ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РАБОТ НА ВЛ ЭЛЕКТРОПЕРЕДАЧИ
6.12.1. Hа каждую ВЛ, а на многоцепной ВЛ и на каждую цепь
выдается отдельный наряд.
Допускается выдавать один наряд на несколько ВЛ (цепей) в
следующих случаях:
— на работы, когда напряжение снято со всех цепей многоцеп-
ных ВЛ, или на работы под напряжением, когда напряжение не
снимается ни с одной цепи многоцепной ВЛ;
— на работы на ВЛ в местах, где они пересекаются;
— на работы на ВЛ до 1000 В, выполняемые поочередно, если
трансформаторные пункты или комплектные трансформаторные пункты,
от которых они питаются, отключены;
— на однотипные работы на нетоковедущих частях нескольких
ВЛ, не требующих их отключения;
— при необходимости ремонта секционного разъединителя двух
разных ВЛ со снятием напряжения.
6.12.2. В наряде следует указать ВЛ, пересекающие ремон-
тируемую линию, которые требуется отключить и заземлить (с уста-
новкой заземлений согласно пункту 7.
7.1 настоящих Правил и
вбли-
зи рабочих мест). Такое же указание следует внести в наряд отно-
сительно ВЛ, проходящих вблизи ремонтируемой линии, если их отк-
лючение требуется по условиям работы. При этом заземление ВЛ,
пересекающих ремонтируемую линию или проходящих вблизи нее, сле-
дует выполнить до допуска к работам.
Запрещается снимать установленные на ВЛ заземления до пол-
ного окончания работ.
6.12.3. При выполнении пофазного ремонта наряд следует вы-
давать для работ только на участке одного шага транспозиции.
6.12.4. Hа отключенных ВЛ разрешается рассредоточение
бригады на участке длиной не более 2 км, за исключением работ по
монтажу и демонтажу проводов (тросов) в пределах анкерного
пролета большей длины. В этом случае длину участка работ одной
бригады определяет работник, выдающий наряд.
При выполнении работ на токоведущих частях под напряжением
бригада должна находиться на одной опоре (в одном промежуточном
пролете) или на двух смежных опорах.
6.12.5. При выполнении работ по одному наряду на разных
участках или опорах ВЛ перевод бригады с одного рабочего места
на другое в таблице 4 наряда не оформляется.
Всего комментариев: 0
Презентация по теме «Организационные мероприятия по обеспечению безопасного проведения работ в электроустановках»
Описание слайда:5.8. Работник из числа электротехнического персонала, производящий подготовку рабочих мест и (или) оценку достаточности принятых мер по их подготовке, инструктирующий членов бригады и осуществляющий допуск к работе (далее — допускающий), отвечает за правильность и достаточность принятых им мер безопасности по подготовке рабочих мест и соответствие их мероприятиям, указанным в наряде или распоряжении, характеру и месту работы, за правильный допуск к работе, а также за полноту и качество проводимого им целевого инструктажа. Допускающие должны назначаться из числа оперативного персонала, за исключением допуска на ВЛ при соблюдении условий, перечисленных в пункте 5.
Производитель работ, выполняемых по наряду в электроустановках напряжением выше 1000 В, должен иметь группу IV, а в электроустановках напряжением до 1000 В — группу III. При выполнении работ в подземных сооружениях, где возможно появление вредных газов, работ под напряжением, работ по перетяжке и замене проводов на ВЛ напряжением до 1000 В, подвешенных на опорах ВЛ напряжением выше 1000 В, производитель работ должен иметь группу IV. Производитель работ, выполняемых по распоряжению, должен иметь группу III при работе во всех электроустановках, кроме случаев, указанных в пунктах 7.7, 7.13, 7.15, 25.5, 39.21 Правил.Техника безопасности — справочник электрослужбы
Меры безопасности при выполнении отдельных работ: электродвигатели. Вопрос-ответ.
Электродвигатели
Вопрос 1. При каких работах на электродвигателе или приводимом им в движение механизме электродвигатель должен быть отключен и какие технические меры при этом должны быть выполнены и для чего? Особенности отключения двухскоростного двигателя.
Ответ. Если работа на электродвигателе или на приводимом им в движение механизме связана с прикосновением к токоведущим или вращающимся частям, электродвигатель должен быть отключен с выполнением предусмотренных технических мероприятий, предотвращающих ошибочное включение. При этом у двухскоростного электродвигателя должны быть отключены и разобраны обе цепи питания обмоток статора.
Вопрос 2. В каком месте кабельной линии (в начале, в конце, в середине), соединяющей электродвигатель с секцией РУ, щитом, сборкой допускается установка заземления? В каких случаях кабельная линия должна заземляться еще и со стороны электродвигателя?
Ответ. При работе на электродвигателе допускается установка заземления на любом участке кабельной линии, соединяющей электродвигатель с секцией РУ, щитом, сборкой. Если работы на электродвигателе рассчитаны на длительный срок, не выполняются или прерваны на несколько дней, то отсоединенная от него кабельная линия должна быть заземлена также со стороны электродвигателя.
Вопрос 3. Что разрешается применять в случаях, когда сечение жил кабеля, питающего электродвигатель до 1000 В, не позволяет применять переносные заземления?
Ответ. В тех случаях. Когда сечение жил кабеля не позволяет применять переносные заземления, у электродвигателей напряжением до 1000 В допускается заземлять кабельную линию медным проводником сечением не менее сечения жилы кабеля либо соединять между собой жилы кабеля и изолировать их. Такое заземление или соединение жил кабеля должно учитываться в оперативной документации наравне с переносным заземлением.
Вопрос 4. Какие меры должны предприниматься перед допуском на работы на электродвигателях, способных к вращению за счет соединенных с ними механизмов?
Ответ. Перед допуском к работам на электродвигателях, способных к вращению за счет соединенных с ними механизмов (дымососы, вентиляторы, насосы и др.), штурвалы запорной арматуры (задвижек, вентилей, шиберов и т.
Вопрос 5. Какие меры должны приниматься в схемах ручного, дистанционного и автоматического управления электроприводов запорной арматуры, направляющих аппаратов. Какие плакаты вывешиваются на штурвалах задвижек, шиберов, вентилей, ключах, кнопках управления электроприводами запорной арматуры?
Ответ. Со схем ручного, дистанционного и автоматического управления электроприводами запорной арматуры, направляющих аппаратов должно быть снято напряжение. На штурвалах задвижек, шиберов, вентилей должны быть вывешены плакаты: «Не открывать! Работают люди», а на ключах, кнопках управления электроприводами запорной арматуры – «Не включать! Работают люди».
Вопрос 6. Должны ли быть вывешены плакаты на однотипных или близких по габариту электродвигателях, установленных рядом с двигателем, на котором должна производиться работа? Если должны, то какие?
Ответ. На однотипных или близких по габариту электродвигателях, установленных рядом с двигателем, на котором предстоит выполнить работу, должны быть вывешены плакаты «Стой! Напряжение» независимо от того, находятся они в работе или остановлены.
Вопрос 7. Порядок включения электродвигателя для опробования.
Ответ. Порядок включения электродвигателя для опробования должен быть следующим:
— производитель работ удаляет бригаду с места работы, оформляет окончание работы и сдает наряд оперативному персоналу;
— оперативный персонал снимает установленные заземления, плакаты, выполняет сборку схемы.
После опробования при необходимости продолжения работы на электродвигателе оперативный персонал вновь подготавливает рабочее место и бригада по наряду повторно допускается к работе на электродвигателе.
Вопрос 8. Меры предосторожности при обслуживании щеточного аппарата.
Ответ. Обслуживание щеточного аппарата допускается при соблюдении следующих мер предосторожности:
— работать с использованием средств защиты лица и глаз, в застегнутой спецодежде, остерегаясь захвата ее вращающимися частями электродвигателя;
— пользоваться диэлектрическими галошами, ковриками;
— не касаться одновременно токоведущих частей двух полюсов или токоведущих или заземляющих частей.
Понимание организационных структур
Обзор
Организационная структура выравнивает и связывает части организации, чтобы она могла достичь максимальной производительности. Выбранная структура влияет на успех организации в реализации ее стратегии и целей. Руководство должно понимать характеристики, преимущества и ограничения различных организационных структур, чтобы помочь в этом стратегическом согласовании.
В этой статье рассматриваются следующие темы, связанные с организационной структурой:
- Пример для согласования организационной структуры с бизнес-стратегией предприятия.
- Ключевые элементы организационной структуры.
- Типы организационных структур и возможные преимущества и ограничения каждой из них.
- Влияние стадии развития организации на ее структуру.
- Связь, технологии, показатели, глобальные и юридические вопросы.
Предпосылки
Организационная структура — это метод, с помощью которого работа проходит через организацию. Это позволяет группам работать вместе в рамках своих индивидуальных функций для управления задачами.Традиционные организационные структуры, как правило, более формализованы — сотрудники сгруппированы по функциям (например, финансы или операции), региону или линейке продуктов. Менее традиционные структуры более рыхлые и гибкие, с возможностью быстрого реагирования на изменение бизнес-среды.
Организационные структуры развивались с 1800-х годов. Во время промышленной революции люди были организованы, чтобы добавлять детали в производство продукта, перемещающегося по конвейеру. Научная теория управления Фредерика Тейлора оптимизировала способ выполнения задач, поэтому работники выполняли только одну задачу наиболее эффективным образом.В 20-м веке General Motors разработала революционную организационную структуру, в которой каждое крупное подразделение производило свои собственные автомобили.
Сегодня организационные структуры стремительно меняются — от виртуальных организаций к другим гибким структурам. По мере того, как компании продолжают развиваться и увеличивать свое глобальное присутствие, будущие организации могут воплощать гибкую, свободно формирующуюся организацию, собственность участников и предпринимательский подход всех участников. См. Inside Day 1: Как Amazon использует гибкую командную структуру и адаптивные методы для внедрения инноваций от имени клиентов.
Business Case
Отличительной чертой слаженной организации является ее способность адаптироваться и перестраиваться по мере необходимости. Чтобы обеспечить долгосрочную жизнеспособность, организация должна адаптировать свою структуру к новым экономическим реалиям без уменьшения основных возможностей и конкурентной дифференциации. Организационная перестройка включает устранение структурных пробелов, препятствующих работе организации.
Проблемы, создаваемые несогласованной организационной структурой
Быстрая реорганизация бизнес-единиц, подразделений или функций может привести к неэффективным, несогласованным организационным структурам, которые не поддерживают бизнес.Плохо продуманная реорганизация может создать серьезные проблемы, в том числе следующие:
- Структурные пробелы в ролях, рабочих процессах, подотчетности и критических информационных потоках могут возникнуть, когда компании устраняют руководящие звенья среднего звена, не сокращая работу, вынуждая сотрудников брать на себя дополнительные обязанности.
- Проблемы с ограниченными возможностями, возможностями и гибкостью могут возникнуть, когда: а) сотрудники нижнего уровня, которые вмешиваются, когда менеджмент среднего звена устраняется, недостаточно подготовлены для выполнения требуемых обязанностей и б) когда руководители более высокого уровня должны брать на себя больше тактических обязанностей, сведение к минимуму ценности их лидерских навыков.
- Дезорганизация и ненадлежащее укомплектование персоналом могут повлиять на структуру затрат, денежный поток и способность компании поставлять товары или услуги. Гибкие организации могут быстро задействовать людей для удовлетворения меняющихся потребностей бизнеса. Однако при сокращении ресурсов до мозга костей сотрудники большинства организаций могут сосредоточиться только на своих непосредственных обязанностях, оставляя мало времени, энергии или желания работать за пределами своей текущей работы. В конечном итоге уменьшенная мощность и запаздывающее время отклика влияют на способность организации оставаться конкурентоспособной.
- Снижение вовлеченности персонала может снизить удержание, снизить лояльность клиентов и ограничить эффективность организации и ценность для заинтересованных сторон.
Важность согласования структуры с бизнес-стратегией
Ключ к прибыльности — это степень согласованности четырех бизнес-элементов:
Лидерство. Лица, ответственные за разработку и внедрение стратегии и мониторинг результатов.
Организация. Структура, процессы и операции, посредством которых развертывается стратегия.
Вакансий. Необходимые роли и обязанности.
человек. Опыт, навыки и компетенции, необходимые для реализации стратегии.
Понимание взаимозависимостей этих бизнес-элементов и необходимости их адаптации к быстрым и стратегическим изменениям имеет важное значение для успеха в высокопроизводительной организации.Когда эти четыре элемента синхронизированы, повышается вероятность выдающейся производительности.
Достижение согласованности и поддержание организационного потенциала требует времени и критического мышления. Организации должны определить результаты, которые призвана обеспечить новая структура или процесс. Обычно это требует повторной калибровки следующего:
- Какая работа является критически важной, может быть сокращена или должна быть устранена.
- Существующие требования к ролям с указанием необходимых новых или измененных ролей.
- Ключевые показатели и ответственность.
- Критические информационные потоки.
- Полномочия по принятию решений на уровне организации.
См. Отвечая на вызовы по развитию совместных команд для будущего успеха.
Ключевые элементы организационной структуры
Организационную структуру создают пять элементов: структура должностей, подразделение, делегирование, объем контроля и цепочка подчинения. Эти элементы составляют организационную схему и создают саму организационную структуру.
«Подразделение» относится к тому, как организация структурирует свои рабочие места для координации работы. «Диапазон контроля» означает количество лиц, которые подчиняются менеджеру. «Цепочка подчинения» относится к линии власти.
Стратегия компании по централизации или децентрализации управления также влияет на организационные структуры. «Централизация», то есть степень, в которой полномочия по принятию решений ограничиваются высшими уровнями управления, обычно приводит к пирамидальной структуре. Централизация обычно рекомендуется, когда противоречащие друг другу цели и стратегии операционных единиц создают необходимость в единой политике.«Децентрализация», то есть степень, в которой нижние уровни иерархии обладают полномочиями по принятию решений, обычно приводит к более компактной и плоской организации. Децентрализация рекомендуется, когда конфликтующие стратегии, неопределенность или сложность требуют локальной адаптации и принятия решений.
Типы организационных структур
Организационные структуры эволюционировали от жестких, вертикально интегрированных, иерархических, автократических структур до относительно безграничных, наделенных полномочиями, сетевых организаций, предназначенных для быстрого реагирования на потребности клиентов с помощью индивидуальных продуктов и услуг.
Сегодня организации обычно имеют вертикальную, вертикальную и горизонтальную структуру или открытые границы. Конкретные типы структур в каждой из этих категорий следующие:
- Вертикальные — функциональные и дивизиональные.
- Вертикальная и горизонтальная — матрица.
- Безграничный (также называемый «открытая граница») — модульный, виртуальный и сотовый.
См. Каковы обычно используемые организационные структуры?
Вертикальные структуры (функциональные и дивизиональные)
Существуют два основных типа вертикальных структур: функциональные и дивизиональные.Функциональная структура делит работу и сотрудников по специализации. Это иерархическая, обычно вертикально интегрированная структура. Он подчеркивает стандартизацию организации и процессов для специализированных сотрудников на относительно узких должностях.
Этот традиционный тип организации формирует такие отделы, как производство, продажи, исследования и разработки, бухгалтерский учет, управление персоналом и маркетинг.
Каждый отдел выполняет отдельную функцию и специализируется в этой области. Например, все специалисты по персоналу выполняют одну и ту же функцию и подчиняются старшему руководителю отдела кадров.Такой же процесс отчетности будет справедлив и для других функций, таких как финансы или операции.
В функциональных структурах сотрудники подчиняются непосредственно менеджерам в своих функциональных областях, которые, в свою очередь, подчиняются главному должностному лицу организации. Управление сверху должно централизованно координировать специализированные отделы.
Функциональная организационная схема может выглядеть примерно так:
Преимущества функциональной структуры включают следующее:
- Организация развивает экспертов в соответствующих областях.
- Люди выполняют только те задачи, в которых они наиболее эффективны.
- Эта форма логична и проста для понимания.
Недостатки связаны с координацией или ее отсутствием:
- Люди находятся в специализированных «бункерах» и часто не могут координировать свои действия или общаться с другими отделами.
- Сложнее продвигать кросс-функциональную активность.
- Структура устойчива к изменениям.
Эта структура лучше всего подходит для организаций, которые остаются централизованными (т.д., большая часть принятия решений происходит на более высоких уровнях организации), потому что существует несколько общих проблем или целей между функциональными областями (например, маркетинг, производство, закупки, ИТ). При централизованном принятии решений организация может воспользоваться преимуществами экономии за счет масштаба, поскольку функции закупок, вероятно, будут централизованы.
Необходима соответствующая система управления для координации отделов. Система управления может быть особым лидером, например, вице-президентом, компьютерной системой или каким-либо другим форматом.
Также вертикальная структура, дивизионная структура чаще всего разделяет работу и сотрудников по выпуску, хотя дивизионная структура может быть разделена по другой переменной, такой как рынок или регион.
Например, компания, занимающаяся продажей мужской, женской и детской одежды через розничную торговлю, электронную торговлю и распродажу по каталогам на северо-востоке, юго-востоке и юго-западе, может использовать структуру подразделений одним из трех способов:
- Товар — мужская одежда , женская и детская одежда.
- Market — розничный магазин, электронная коммерция и каталог.
- Регион — Северо-восток, юго-восток и юго-запад.
Дивизиональная организационная структура может выглядеть следующим образом:
Преимущества этого типа структуры следующие:
- Она обеспечивает больше внимания и гибкости в отношении основных компетенций каждого подразделения.
- Это позволяет подразделениям сосредоточиться на производстве специализированных продуктов, одновременно используя знания, полученные в связанных подразделениях.
- Он обеспечивает большую координацию, чем функциональная структура.
- Полномочия по принятию решений, переданные на более низкие уровни организации, позволяют быстрее принимать индивидуальные решения.
К недостаткам этой структуры можно отнести следующее:
- Это может привести к потере эффективности и дублированию усилий, поскольку каждому подразделению необходимо приобретать одни и те же ресурсы.
- Каждое подразделение часто имеет собственные подразделения по исследованиям и разработкам, маркетингу и другие подразделения, которые в противном случае могли бы помогать друг другу.
- Сотрудники с аналогичной технической карьерой меньше взаимодействуют друг с другом.
- Подразделения могут конкурировать за одних и тех же клиентов.
- Каждое подразделение часто покупает аналогичные материалы в меньших количествах и может платить больше за каждую единицу.
Этот тип структуры полезен при увеличении количества или сложности продуктовой базы. Но когда конкуренция между подразделениями становится значительной, организация не адаптируется достаточно быстро или когда отсутствует эффект масштаба, организации может потребоваться более сложная матричная структура.
Матричные организационные структуры
Матричная структура объединяет функциональные и структурные подразделения для создания ситуации с двойным командованием. В матричной структуре сотрудник подчиняется двум менеджерам, которые совместно несут ответственность за работу сотрудника. Как правило, один менеджер выполняет административную функцию, такую как финансы, HR, информационные технологии, продажи или маркетинг, а другой работает в бизнес-подразделении, связанном с продуктом, услугой, клиентом или географией.
Типичная матричная организационная структура может выглядеть следующим образом:
Преимущества матричной структуры включают следующее:
- Она создает функциональное и структурное партнерство и фокусируется на работе больше, чем на людях.
- Он сводит к минимуму затраты за счет разделения ключевых сотрудников.
- Обеспечивает лучший баланс между временем выполнения и стоимостью.
- Это дает лучший обзор продукта, который производится в нескольких регионах или продается различными дочерними компаниями на разных рынках.
Недостатки матричных организаций включают следующее:
- Обязанности могут быть нечеткими, что усложняет управление и контроль.
- Подотчетность более чем одному руководителю одновременно может сбивать с толку сотрудника и руководителей.
- Двойная цепочка подчинения требует сотрудничества между двумя непосредственными руководителями для определения рабочих приоритетов, рабочих заданий и стандартов производительности сотрудника.
- Когда руководитель подразделения и руководитель продукта предъявляют противоречащие друг другу требования к сотруднику, уровень стресса сотрудника увеличивается, а производительность может снижаться.
- Сотрудники проводят больше времени на встречах и взаимодействуют с другими сотрудниками.
Эти недостатки могут усугубиться, если матрица выходит за рамки двухмерного (например, сотрудники подчиняются двум менеджерам) до многомерного (например, сотрудники подчиняются трем или более менеджерам).
Матричные структуры широко распространены в организациях, сильно ориентированных на проекты, таких как строительные компании. Эти структуры выросли из проектных структур, в которых сотрудники из разных подразделений формировали команды до завершения проекта, а затем возвращались к своим собственным функциям.В матричной организации каждый руководитель проекта подчиняется непосредственно вице-президенту и генеральному менеджеру. Каждый проект, по сути, является мини-центром прибыли, и поэтому бизнес-решения обычно принимают генеральные менеджеры.
Организация с матричной структурой также обеспечивает большую прозрачность, более эффективное управление и больший контроль в крупных и сложных компаниях. Он также хорошо подходит для развития сфер бизнеса и координации сложных процессов с сильными зависимостями.
Матричные структуры создают сложные проблемы для профессионалов, отвечающих за обеспечение справедливости и справедливости во всей организации.Менеджеры, работающие в матричных структурах, должны быть готовы вмешаться посредством коммуникации и обучения, если структура ставит под угрозу эти цели.
Кроме того, руководство должно контролировать отношения между менеджерами, которые имеют непосредственные подчиненные. Эти отношения между менеджерами сотрудников имеют решающее значение для успеха матричной структуры.
Открытые граничные структуры (полые, модульные виртуальные и обучающиеся)
Последние тенденции в структурных формах стирают традиционные границы организации.Типичные внутренние и внешние барьеры и организационные рамки устранены, и все организационные единицы эффективно и гибко связаны. Команды заменяют отделы, а организация и поставщики работают так же тесно, как части одной компании. Иерархия плоская; статус и звание минимальны. Все, включая высшее руководство, менеджеров и сотрудников, участвуют в процессе принятия решений. Также широко распространено использование 360-градусной обратной связи.
Преимущества организаций без границ включают следующее:
- Способность использовать таланты всех сотрудников.
- Более быстрое реагирование на изменения рынка.
- Расширение сотрудничества и обмена информацией между функциями, подразделениями и персоналом.
К недостаткам можно отнести следующие:
- Сложность преодоления разрозненности внутри организации.
- Отсутствие сильного руководства и общего видения.
- Процессы, отнимающие много времени.
- Возможность негативного воздействия на сотрудников из-за усилий по повышению эффективности.
- Возможность отказа организаций от изменений, если реструктуризация не приведет к быстрому повышению эффективности.
Организационные структуры без границ могут быть созданы в различных формах, включая полые, модульные и виртуальные организации.
Пустотные организации. Полые структуры разделяют работу и сотрудников по основным и непрофильным компетенциям. Полые структуры — это модель аутсорсинга, в которой организация поддерживает свои основные процессы внутри компании, но передает на аутсорсинг непрофильные процессы.
Полые конструкции наиболее эффективны, когда отрасль является конкурентоспособной по ценам и существует выбор для аутсорсинга.Примером полой структуры является спортивная организация, в которой функции управления персоналом (например, расчет заработной платы и льгот) выполняются сторонними организациями.
Преимущества этого типа структуры включают следующее:
- Минимизация накладных расходов.
- Позволяет организации сосредоточиться на своем основном продукте и устраняет необходимость в накоплении опыта в непрофильных функциях.
К недостаткам относятся:
- Потеря контроля над функциями, которые регулярно влияют на сотрудников.
- Ограничение определенных отраслей (например, здравоохранения) на объем аутсорсинга.
- Отсутствие конкурентоспособных вариантов аутсорсинга.
Модульные организации. Модульные конструкции отличаются от полых организаций тем, что компоненты продукта передаются на аутсорсинг.
Модульные структуры могут содержать основную часть продукта внутри компании и передавать непрофильные части продукта на аутсорсинг. Сети добавляются или удаляются по мере изменения потребностей. Чтобы можно было использовать модульную структуру, необходимо, чтобы продукт можно было разбить на части.Например, производитель компьютеров Dell покупает детали у различных поставщиков и собирает их в одном центре. Поставщики с одной стороны и клиенты с другой становятся частью организации; организация делится информацией и нововведениями со всеми. Настройка продуктов и услуг является результатом гибкости, творчества, командной работы и оперативности. Деловые решения принимаются на корпоративном уровне, уровне подразделений, проектов и отдельных членов команды.
Преимущества включают следующее:
- Сведение к минимуму специализации и необходимых специалистов.
- Минимизация накладных расходов.
- Позволяет компании передавать запасные части на аутсорсинг и координировать сборку качественной продукции.
К недостаткам можно отнести опасения по поводу действий поставщиков, не контролируемых основной управляющей компанией. Риск возникает, если партнерская организация отказывается от проверки качества конечного продукта или если аутсорсинговая организация использует вторую аутсорсинговую организацию. Примеры проблем поставщиков включают следующее:
- Поставщики или субподрядчики должны иметь доступ и охранять большую часть, если не все, данные и коммерческие секреты основной компании.
- Поставщики могут внезапно поднять цены на ключевые детали или прекратить их производство.
- Может быть сложно узнать, где заканчивается одна организация и начинается другая.
Виртуальные организации. Виртуальная организация (иногда называемая сетевой структурой) — это сотрудничество между компаниями, учреждениями или отдельными лицами, предоставляющими продукт или услугу в рамках общего бизнес-понимания.
Организации формируют партнерские отношения с другими, часто с конкурентами, которые дополняют друг друга.Сотрудничающие подразделения представляют собой единую организацию.
К преимуществам виртуальных структур можно отнести следующее:
- Вклады от каждой части подразделения.
- Устранение физических границ.
- Отзывчивость к быстро меняющейся среде.
- Меньшие организационные накладные расходы или их отсутствие.
- Позволяет компаниям быть более гибкими и гибкими.
- Предоставьте всем сотрудникам больше возможностей для совместной работы, проявления инициативы и принятия решений.
- Помогает сотрудникам и заинтересованным сторонам понять рабочие процессы и процессы.
К недостаткам виртуальных организаций можно отнести следующее:
- Возможное отсутствие доверия между организациями.
- Возможное отсутствие организационной идентификации среди сотрудников.
- Потребность в повышенном общении.
- Может быстро стать чрезмерно сложным при работе с большим количеством внешних процессов.
- Может усложнить сотрудникам вопрос, за кем остается последнее слово.
Виртуальные структуры предназначены для сотрудничества и создаются в ответ на исключительную и часто временную маркетинговую возможность. Примером виртуальной структуры является охрана окружающей среды, при которой несколько организаций предоставляют виртуальной организации сотрудников для сохранения, например, исторического места, возможно, с целью экономической выгоды для партнеров.
Понимание организационной среды имеет решающее значение в моделях с открытыми границами. Например, некоторые отрасли не могут передавать непрофильные процессы на аутсорсинг из-за государственного регулирования.(Например, медицинские страховые организации могут быть не в состоянии передать процессы Medicare на аутсорсинг). Или, в некоторых случаях, может потребоваться согласование аутсорсинга с профсоюзом.
Ключом к созданию эффективных организаций без границ является размещение легко адаптируемых сотрудников на всех уровнях. Руководство должно отказаться от традиционного автократического контроля, чтобы научить сотрудников творчеству и достижению организационных целей. Сотрудники должны проявлять инициативу и творческий подход на благо организации, и системы вознаграждения должны признавать таких сотрудников.
Учебные организации. Обучающаяся организация — это организация, дизайн которой активно направлен на приобретение знаний и изменение поведения в результате вновь полученных знаний. В обучающихся организациях нормой являются эксперименты, изучение нового и размышление над новыми знаниями. В то же время существует множество процедур и систем, которые облегчают обучение на всех уровнях организации.
К преимуществам обучающихся организаций можно отнести следующее:
- Открытое общение и обмен информацией.
- Новаторство
- Способность адаптироваться к быстрым изменениям.
- Хорошие организационные показатели.
- Конкурентное преимущество.
К недостаткам обучающихся организаций можно отнести следующее:
- Не учитывается разница в мощности.
- Процесс внедрения будет сложным и займет больше времени.
- Страх участия сотрудников в принятии организационных решений.
- Нарушение существующих правил организации.
Влияние стадий роста на организационную структуру
Организации обычно созревают последовательным и предсказуемым образом.По мере того, как они проходят различные стадии роста, им приходится решать различные проблемы. Этот процесс создает потребность в различных структурах, управленческих навыках и приоритетах.
Четыре этапа развития в жизненном цикле организации включают следующее:
Стартап
Начальный этап развития характеризуется непостоянными темпами роста, простой структурой и неформальными системами. На этом этапе организация обычно сильно централизована.
Компании «Доткома» — хороший пример начинающих компаний.
Расширение
Стадия расширения подтверждается быстрым, положительным ростом и появлением формальных систем. Организации на этом этапе обычно сосредотачиваются на централизации с ограниченным делегированием.
Консолидация
Этап консолидации характеризуется более медленным ростом, разделением на подразделения, формализованными системами и умеренной централизацией.
Диверсификация
Стадия диверсификации наступает, когда более старые и крупные организации переживают быстрый рост, бюрократию и децентрализацию.
По мере того, как организация растет или переходит от одной стадии развития к другой, могут потребоваться тщательно спланированные и продуманные изменения в методах и стратегиях для достижения максимальной эффективности. Нет никаких гарантий, что организация перейдет от одного этапа к другому. Фактически, ключевая возможность для лидерства — это распознать индикаторы, указывающие на то, что организация находится в опасной или нездоровой стадии, и внести соответствующие структурные изменения.
Метрики
Искусство организационного дизайна — это оценка основных аспектов среды и их значения для будущего организации.Преобразование этих характеристик в правильную структуру имеет решающее значение для повышения эффективности и контроля затрат. При выборе наилучшей структуры для организации руководители компании должны изучить и оценить текущие ключевые структурные параметры и контекстуальные факторы. См. Как определить, какие показатели HR следует измерять и составлять в отчет?
Структурные измерения
Лидеры могут развить понимание внутренней среды организации путем измерения и анализа ее структурных размеров.Ключевые параметры, которые обычно измеряются в ходе опроса, включают:
Специализация. Степень, в которой деятельность организации разделена на специализированные роли.
Стандартизация. Степень, в которой организация действует в соответствии со стандартными правилами или процедурами.
Формализация. Степень документирования инструкций и процедур.
Централизация. Степень, в которой лидеры на вершине управленческой иерархии обладают полномочиями принимать определенные решения.
Конфигурация. Форма ролевой структуры организации, которая включает:
- Цепочка подчинения. Количество вертикальных уровней или слоев на организационной диаграмме.
- Диапазон контроля. Количество прямых подчиненных на одного менеджера или количество горизонтальных уровней или слоев на организационной диаграмме.
Контекстные факторы
Анализ контекстных факторов обеспечит лучшее понимание внешней среды и взаимосвязи между внутренней и внешней средой.Некоторые из важных контекстуальных факторов, которые следует учитывать в этом обзоре, включают:
Происхождение и история. Была ли организация частной? Какие изменения произошли в собственности или местонахождении?
Право собственности и контроль.
Является ли организация частной или государственной? Разделен ли контроль между несколькими людьми или несколькими?
Размер. Сколько сотрудников в организации? Каковы его чистые активы? Каково его положение на рынке?
Местоположение. Сколько операционных площадок поддерживает организация?
Продукты и услуги. Какие виды товаров и услуг производит и предоставляет организация?
Технологии. Эффективно ли интегрированы рабочие процессы организации?
Взаимозависимость. В какой степени организация зависит от клиентов, поставщиков, профсоюзов или других связанных субъектов?
После изучения структурных измерений и контекстуальных факторов и развития понимания связи между структурой и стратегией организации, руководители организации могут рассмотреть альтернативные структуры.
Они могут использовать диагностические модели и инструменты для управления процессом проектирования.
Связь и технологии
За последние несколько лет произошло беспрецедентное расширение и улучшение онлайн-общения.Программное обеспечение расширило границы общения на рабочем месте за пределы электронной почты в совместные платформы социальных сетей и инновационные интрасети. Упадок традиционных методов коммуникации и резкое увеличение киберсвязи оказали серьезное влияние на рабочее место и привели к реструктуризации.
По мере того, как организации продолжают реструктуризацию, чтобы оставаться конкурентоспособными, коммуникации могут стимулировать переход к новой эффективной организационной структуре. Исследования показывают, что компании могут положительно повлиять на доверие к себе со стороны сотрудников с помощью различных программ организационной коммуникации.
При создании внутренних каналов связи руководство должно осознавать преимущества и недостатки коммуникационных технологий и согласовывать их с потребностями, стратегическими целями и структурой организации.
Работодатели также должны знать и быть готовыми справляться с общими коммуникативными проблемами в различных организационных структурах. Например, коммуникационные технологии позволили организациям создавать виртуальные рабочие места и команды. В виртуальной группе члены из разных географических регионов работают вместе над задачей, общаясь по электронной почте, мгновенным сообщениям, телеконференциям, видеоконференцсвязи и веб-рабочим пространствам.Хотя виртуальные команды имеют значительные преимущества — в первую очередь сокращение командировочных расходов и гибкость в укомплектовании персоналом и графике работы — они также создают проблемы. Виртуальным командам часто сложно координировать командную логистику и осваивать новые технологии. Коммуникация также является серьезной проблемой из-за отсутствия визуальных (язык тела) и вербальных (интонация) подсказок. Исследования показывают, что организации могут преодолеть эти проблемы с помощью эффективной поддержки и обучения.
Глобальные проблемы
Организационные структуры часто нуждаются в изменении по мере того, как компании расширяются по всему миру.
Руководители организации должны тщательно спланировать, прежде чем открывать офисы в другой стране.
Многие проблемы возникают, когда работодатель планирует открыть международный филиал, нанять иностранных работников и сформулировать глобальную стратегию. Среди вопросов, на которые необходимо ответить:
- Как юридические требования и практика в отношении человеческих ресурсов различаются от страны к стране?
- Должны ли сотрудники отдела кадров в штаб-квартире выполнять работу, или компания должна открывать отделы кадров в другой стране?
- Следует ли организации нанимать консультантов для обработки местного найма и кадровых услуг?
Если у работодателей не будет продуманной кадровой стратегии перед тем, как перейти в другую страну, они могут потерпеть неудачу.
Когда организация открывает международные офисы, специалисты по персоналу и другие бизнес-лидеры должны иметь возможность общаться с работниками по всему миру так же эффективно, как и за углом.
Это может быть проблемой. Наличие надежной внутренней сети и использование видеоконференцсвязи являются альтернативой личному общению.
Поскольку быстрые изменения в технологиях влияют на глобальную коммуникацию, сотрудники должны осознавать языковые, культурные, религиозные и социальные различия между коллегами и деловыми контактами.Организация должна обучать всех сотрудников (а не только менеджеров и генеральных директоров, которые путешествуют) культурной грамотности.
Более того, работодатели должны осознавать, что языковые трудности, проблемы времени и расстояния, отсутствие личного контакта и, прежде всего, барьеры, создаваемые культурными различиями и стилями личного общения, делают глобальную виртуальную работу гораздо более сложной. сложнее, чем местные конструкции. Эти методы могут улучшить глобальные виртуальные командные отношения:
- Использование онлайн-чатов, видео- и аудиоконференций в дополнение к личным разговорам и электронной почте.
- Публикация профилей членов команды, описывающих их опыт и роли в организации.
- Чувствительность к уровню вовлеченности членов аудиторской группы может обеспечить их выполнение, если им придется встречаться в неудобное время в разных часовых поясах.
Юридические вопросы
Независимо от типа структуры работодатели должны обеспечить соблюдение требований законодательства в странах, в которых работают их организации. Некоторые из этих требований будут довольно обширными (например, публичные компании должны обеспечить соблюдение Закона Сарбейнса-Оксли, а большинство организаций должны обеспечить соблюдение Закона о справедливых трудовых стандартах и связанных с ним законов штата).Когда организационные структуры меняются, или если иерархия подчиняется слабой или не может быть в курсе изменений в бизнесе, у компании могут возникнуть проблемы с соблюдением требований, поскольку структура не была оценена с точки зрения этих законов. Представьте, например, реструктуризацию, которая сокращает количество прямых подчиненных для всего уровня управления, что, возможно, приводит к тому, что эти люди больше не освобождаются от уплаты налогов.
По мере того, как организация переезжает на международный уровень, необходимо также оценить законы в принимающих странах и разработать план их соответствия до того, как произойдет расширение.Работодатели должны предвидеть и планировать законы, влияющие на все аспекты работы сотрудников, включая прием на работу, льготы, отпуска и увольнения.
Организационная структура: определение и типы
В целях повышения эффективности некоторые предприятия внедряют организационные структуры на своих рабочих местах. В зависимости от размера компании и того, как она работает, одни структуры могут быть более выгодными, чем другие. Знание того, как работает ваша компания, поможет вам работать в соответствии с тем, что от вас ожидается, и поможет вам стать лучше в целом.
В этой статье мы определяем организационные структуры, включая их различные типы, а также цели и преимущества их использования.
Связано: Как развивать навыки развития бизнеса
Что такое организационная структура?
Организационная структура определяет, как определенные действия делегируются для достижения цели организации.
Он описывает роль сотрудника и различные обязанности в компании.Чем больше у сотрудников полномочий, тем выше они будут в организационной структуре. Кроме того, чем более организована структура, тем эффективнее работает компания. Существует четыре типа организационных структур: функциональные структуры, плоские структуры, матричные структуры и структурные подразделения.
Связано: Руководство по корпоративной культуре
Каковы преимущества организационных структур?
Хотя не все предприятия используют организационные структуры, те, которые используют их, могут получить ряд преимуществ.Вот некоторые преимущества внедрения организационной структуры в вашей компании:
- Более быстрое принятие решений
- Несколько офисов
- Повышение операционной эффективности
- Повышение производительности сотрудников
- Устранение дублирования работы
- Сокращение конфликтов между сотрудниками
- Лучшее общение
Более быстрое принятие решений
Когда различные команды вашей компании смогут общаться более эффективно, это также положительно повлияет на общение в вашей компании.
Тогда это приведет к более быстрому принятию решения. Другими словами, поток информации с организационной структурой можно использовать для ускорения принятия решений.
Несколько офисов
Если вы являетесь владельцем бизнеса, наличие организационной структуры помогает гарантировать, что все ваши офисы работают одинаково и соблюдают одни и те же процедуры. Поскольку владельцы не могут находиться в каждом месте, организованная структура может обеспечить вам некоторое душевное спокойствие.Это особенно актуально, когда ваша компания начинает расти в размерах.
Повышение операционной эффективности
Поскольку организационные структуры делят компании на различные группы или филиалы, они помогают обеспечить более легкое выполнение всех задач и обязанностей, характерных для этих подразделений. Когда сотрудник знает, над чем ему следует работать, он может действовать быстрее и эффективнее. По сути, организованная структура создает эффективную и оптимизированную систему, которая помогает улучшить работу компании в целом.
Повышение производительности труда сотрудников
Когда сотруднику четко делегированы определенные задачи и обязанности, он может хорошо выполнять свою работу. Организованная структура дает сотрудникам рекомендации, которые им необходимы, чтобы работать с максимальной эффективностью каждый день. Повышение производительности труда сотрудников также может привести к повышению морального духа и уверенности сотрудников.
Исключает дублирование работы
Когда сотрудники делятся на команды в соответствии с их навыками и опытом, риск дублирования рабочих обязанностей устраняется.Например, если проект поручается одной команде, другие команды знают, что не в их обязанности брать его, потому что у них также есть свои собственные задачи.
Уменьшение конфликтов между сотрудниками
Использование организационных структур может потенциально устранить конфликт между сотрудниками. Хотя в этом отношении могут играть роль несколько факторов, как только сотрудник знает свои обязанности, тем больше он будет сосредоточен на своей работе.
По большей части это отличный способ избежать растущего конфликта между коллегами.
Лучшее общение
Хотя это будет варьироваться от компании к компании и зависит от конкретной организационной структуры, организационная иерархия может способствовать здоровому общению между различными подразделениями и командами. Как только обязанности будут делегированы различным командам и отдельным лицам, другие на рабочем месте будут знать, к кому обращаться по определенным вопросам. Например, если вы работаете в команде с одним менеджером, вы будете знать, к кому обращаться в случае возникновения проблем.Аналогичным образом, если у кого-то из отдела маркетинга возникнет вопрос о дизайне проекта, он должен обратиться в художественный отдел.
Связано: 10 Коммуникационных навыков для успеха в карьере
Типы организационных структур
Существует четыре типа организационных структур. Понимание того, как они работают, и каковы их преимущества и недостатки, может помочь вам принять более обоснованное решение о том, какие из них применять на своем рабочем месте.
Четыре типа:
- Функциональная структура
- Дивизиональная структура
- Флэтархия
- Матричная структура
1. Функциональная структура
В функциональной структуре организации разделены на специализированные группы с особыми ролями и обязанностями. Функциональная структура также известна как бюрократическая организационная структура и обычно встречается в малых и средних предприятиях. Большинство сотрудников имеют опыт работы в такой организационной структуре.Например, многие компании делят свою организацию на различные отделы, такие как финансы, маркетинг и человеческие ресурсы. Затем в каждом из этих отделов есть руководитель, который его курирует. Затем этот менеджер контролируется администратором или руководителем, который курирует несколько отделов.
Вот некоторые преимущества этой структуры:
- Сотрудники сгруппированы по навыкам
- Лучшее чувство командной работы
Вот некоторые недостатки этой структуры:
- Отсутствие связи с другими отделами
- Нездоровая конкуренция
- Менеджмент вопросы
2.
Дивизионная структураВ дивизионной структуре различные команды работают вместе для достижения единой общей цели. У каждого из этих подразделений есть собственный руководитель, который управляет работой этого филиала, контролирует его бюджеты и распределяет его ресурсы. В крупных компаниях используется такая организационная структура. Одним из примеров дивизиональной структуры является автомобильная компания, которая разделяет свою компанию по отраслям внедорожников, электромобилей или седанов. Хотя у каждого филиала есть своя функция, все они стремятся к одной цели — совершению продажи.Это также известно как многоотраслевая структура.
Вот некоторые преимущества этой структуры:
- Ориентация на один товар или услугу
- Более централизованное руководство
Вот некоторые недостатки этой структуры:
- Плохая интеграция с другими подразделениями
- Конкуренция между подразделениями
- Отсутствие связи между подразделениями
- Возможные налоговые последствия
3.
ФлатархияВо флатархии практически отсутствуют уровни управления.В компании, использующей эту структуру, может быть только один менеджер между ее руководителем и всеми остальными сотрудниками. Это называется флетархией, потому что это гибрид иерархии и плоской организации. Этот тип организационной структуры больше используется небольшими компаниями, поскольку у них меньше сотрудников, хотя его можно использовать в компаниях любого размера. В то время как одни компании развиваются из этой организационной структуры, другие продолжают ее использовать.
Вот некоторые преимущества этой структуры:
- Экономическая эффективность
- Способствует хорошему общению
- Более высокий моральный дух сотрудников
- Более быстрое принятие решений
Вот некоторые недостатки этой структуры:
- Потенциальный конфликт сотрудников
- Лидерство путаница
4.Матричная структура
В матричном стиле организационной структуры сотрудники делятся на группы, которые подчиняются двум менеджерам — руководителю проекта или продукта вместе с функциональным менеджером.
По сути, матричная структура — это комбинация различных организационных структур. Поскольку в этих командах два менеджера, матричная структура способствует двойственности и разделению ресурсов. Сотрудники, работающие в компаниях, использующих матричную структуру, могут расширить свой набор навыков, поскольку они могут быть назначены для различных проектов, требующих разного уровня знаний или навыков.
Вот некоторые преимущества этой структуры:
- Способствует открытому диалогу
- Гибкая рабочая среда
Вот некоторые недостатки этой структуры:
- Путаница в руководстве
- Конфликт лояльности к руководству
- Потенциально дороже
- Роли могут быть нечетко определены
- Потенциально большая рабочая нагрузка на сотрудников
10 типов организационных структур (с плюсами и минусами)
Для обеспечения бесперебойной работы многие предприятия придерживаются организационной структуры, которая наилучшим образом соответствует их размеру и бизнес-целям.Наличие и информирование о четкой организационной структуре помогает вашим сотрудникам понимать свои роли и соответствующие ожидания и способствует постановке целей. В этой статье мы определяем 10 распространенных типов организационных структур, а также их плюсы и минусы, чтобы помочь вам выбрать наиболее подходящий для вашего бизнеса.
Что такое организационная структура?
Организационная структура, также известная как «структура органограммы» или «структура организации», очерчивает иерархию внутри организации и описывает роли, обязанности и линии команд, которые существуют для достижения бизнес-целей организации.
Устанавливая четкие взаимоотношения между отделами, организационные структуры обеспечивают ясность, целенаправленность и эффективность сотрудников, чтобы они знали, кому они подчиняются и каковы их цели.
Чтобы наглядно объяснить структуру отчетности и подотчетности компании, компании часто создают «организационные диаграммы».
Связано: Организационная структура: определение и типы
10 наиболее распространенных типов организационных структур
Вот 10 типов организационных структур, обычно используемых предприятиями, с плюсами и минусами для каждого:
1.Иерархическая структура
В иерархической организационной структуре сотрудники сгруппированы и им назначается руководитель. Это наиболее распространенный тип организационной структуры. Сотрудники могут быть сгруппированы по их роли или функциям, географии или типу продуктов или услуг, которые они предоставляют. Эту структуру часто изображают в виде пирамиды, потому что существует несколько уровней или полномочий с высшим уровнем руководства наверху, их непосредственными сотрудниками ниже них и т. Д.
Преимущества этого типа структуры включают:
- Установление четко определенных уровней полномочий
- Содействие командной работе и лояльности отделов
Расширение возможностей развития и продвижения сотрудников
К потенциальным недостаткам относятся:
- Ограничение сотрудничества
- Ограничение инноваций
Создание бюрократии, которой необходимо управлять
Связано: Иерархическая структура: определение и примеры
2.Функциональная структура
В функциональной структуре организация делится на группы по ролям, обязанностям или специальностям. Например, в организации у вас может быть отдел маркетинга, финансовый отдел и отдел продаж, каждый из которых контролируется менеджером, у которого также есть супервизор, который наблюдает за несколькими отделами. Функциональная структура может быть полезной, потому что отделы могут быть уверены, что их сотрудники обладают навыками и опытом, необходимыми для достижения их целей.
Преимущества этого типа структуры включают:
- Установление четко определенных ролей и ожиданий
- Содействие повышению производительности и производительности
Обеспечение развития навыков и специализации
Возможные недостатки включают:
- Создание препятствий или разрозненность, между функциями
- Ограничение взаимодействия и знаний сотрудников с другими отделами
Запрещение сотрудничества и инноваций
Связано: Руководство по функциональной структуре для бизнеса: преимущества и недостатки
3.Матричная структура
Матричная организационная структура напоминает сетку, в которой сотрудники с аналогичными навыками сгруппированы вместе и подчиняются более чем одному менеджеру. Сюда часто входят функциональный менеджер, который наблюдает за проектами и их прогрессом, и менеджер по продукту, который отвечает за стратегию компании и успех в отношении продуктовых предложений. Матричная структура обычно используется крупными многонациональными организациями и способствует обмену навыками и знаниями между отделами для достижения целей.
Преимущества этого типа структуры включают:
- Обеспечение гибкости рабочей среды
- Содействие сбалансированному процессу принятия решений
Продвижение открытого взаимодействия и общих ресурсов в рамках всего бизнеса
Возможные недостатки:
- Создание путаницы в отношении полномочий
- Отслеживание бюджетов и ресурсов может быть затруднительным
Ограничение эффективности ключевых показателей эффективности (KPI)
Связанное: Матричная организационная структура: преимущества и недостатки
4.Плоская структура
В плоской организационной структуре большинство уровней управления среднего звена удалено, поэтому сотрудники на уровне штата практически не отделяются от высшего руководства. Сотрудникам предоставляется больше ответственности и больше полномочий в принятии решений без обычного иерархического давления или надзора, и они часто могут быть более продуктивными. Этот тип структуры в основном используется небольшими компаниями и стартапами на ранних стадиях, потому что у них часто меньше сотрудников и проектов, которыми нужно управлять. Ее также можно назвать «горизонтальной структурой».”
Преимущества этого типа структуры включают:
- Снижение бюджетных расходов из-за отсутствия среднего звена
- Построение взаимоотношений между персоналом и начальством
Содействие более быстрому и легкому процессу принятия решений
Возможные недостатки включают :
- Требование обширного планирования для обеспечения эффективности
- Вызывает путаницу в отношении того, кто принимает решения
Требование планов действий в чрезвычайных обстоятельствах для разрешения конфликтов
Подробнее: Что такое упорядоченная организационная структура? (С преимуществами и советами)
5.Дивизионная структура
В дивизиональной структуре организации делятся на подразделения в зависимости от конкретных продуктов, услуг или географического положения. По этой причине эта структура обычно используется крупными компаниями, которые работают в обширных географических регионах или владеют отдельными небольшими компаниями. Каждое подразделение имеет собственное исполнительное руководство, отделы и ресурсы. Например, крупная компания-разработчик программного обеспечения может разделить свою организацию в зависимости от типа продукта, поэтому есть подразделение облачного программного обеспечения, подразделение корпоративного программного обеспечения и подразделение программного обеспечения для персональных компьютеров.
Преимущества этой структуры включают:
- Позволяет подразделениям работать независимо
- Более быстрое и конкретное удовлетворение потребностей отдельных подразделений
Повышение внимания к конкретным продуктам или услугам
К потенциальным недостаткам относятся:
- Ограничения масштабирования
- Дублирование ресурсов или действий
Децентрализация принятия решений
6. Сетевая структура
В сетевой структуре менеджеры в организации будут координировать отношения как с внутренними, так и с внешними организациями для предоставления своих продуктов или услуг.Например, розничная компания сосредоточится только на продаже предметов одежды, но передаст на аутсорсинг разработку и производство этих предметов в партнерстве с другими компаниями. Эта структура больше ориентирована на открытое общение и отношения, чем на иерархию.
Преимущества этого типа структуры включают:
- Повышение маневренности и гибкости организации
- Позволяет основной компании сосредоточиться на том, что лучше всего в
Снижение затрат за счет аутсорсинга
Возможные недостатки включают:
- Дублирование услуг и ресурсов
- Создание путаницы в отношении конкретных ролей и должностных функций
Слишком сложный рост и сложность управления
7.Линейная структура
В линейной структуре полномочия внутри организации передаются сверху вниз, и здесь нет специализированных или вспомогательных услуг. Это один из простейших типов организационной структуры. Организация обычно делится на отделы, которые находятся под надзором и контролем генерального менеджера, и у каждого отдела есть собственный менеджер, наделенный властью над своим персоналом. Отделы работают независимо друг от друга для поддержки основной цели организации.
Преимущества этого типа структуры включают:
- Обеспечение эффективных коммуникаций и стабильной среды
- Обеспечение четко определенных обязанностей и полномочий
Легкая адаптация к изменяющимся условиям или ситуациям
К потенциальным недостаткам относятся:
- Ограничивающая специализация
- Становление жесткой и негибкой
Предоставление слишком больших полномочий менеджеру
8.Командная структура
В командной организационной структуре сотрудники сгруппированы в группы, основанные на навыках, для работы над конкретными задачами, в то время как все работают для достижения общей цели. Часто это гибкая структура, которая позволяет сотрудникам переходить из команды в команду по мере завершения проектов. Эта структура ориентирована на решение проблем и сотрудничество сотрудников.
Преимущества этого типа структуры включают:
- Помощь в оптимизации процессов организации за счет устранения разрозненности
- Обеспечение большей власти принятия решений при минимальном уровне управления
Повышение гибкости за счет сосредоточения внимания на опыте, а не на старшинстве
Потенциал К недостаткам можно отнести:
- Снижение согласованности организации
- Ограничение контактов с другими функциями
Повышение конфликтности
9.Круговая структура
Круговая организационная структура опирается на иерархию для изображения сотрудников более высокого уровня внутри внутренних колец круга и сотрудников более низкого уровня вдоль внешних колец. Находясь в центре организации, лидеры посылают приказы не вниз по иерархической цепочке, а, скорее, вовне. В то время как многие другие типы структур содержат разные отделы, которые работают независимо с индивидуальными целями, эта структура устраняет это строгое разделение и смотрит на более широкую картину, когда все отделы являются частью одного целого.
Преимущества этого типа структуры включают:
- Поощрение общения между сотрудниками всех уровней
- Содействие свободному потоку информации в рамках всего бизнеса
Сотрудничество между отделами вместо разделения
К потенциальным недостаткам относятся:
- Вызывает путаницу в отношении того, кому отчитываться
- Требуются дополнительные ресурсы и обучение
Вызывает замедление процесса принятия решений
10.Структура, основанная на процессах
В структуре, основанной на процессах, организация строится вокруг потока своих процессов и того, как обязанности, выполняемые ее сотрудниками, взаимодействуют друг с другом. Вместо того, чтобы двигаться сверху вниз, эта структура обрисовывает услуги слева направо.
Руководитель на вершине структуры наблюдает за отделами, расположенными ниже, которые представляют различные процессы, но каждый процесс не может начаться до тех пор, пока не завершится тот, который еще не завершился. И у каждого отдела будет собственное руководство и команда, работающая над выполнением своих обязанностей, чтобы бизнес мог перейти к следующей задаче и в конечном итоге достичь своей конечной цели, такой как продажа продукта потребителям.
Преимущества этого типа структуры включают:
- Повышение эффективности и скорости бизнеса
- Поощрение совместной работы между отделами
Легкая адаптация к отраслевым изменениям
К потенциальным недостаткам относятся:
- Возведение барьеров или бункеров , между группами
- Ограничение коммуникации
- Требуется больше ресурсов для достижения оптимизации процесса
7 типов организационных структур
Подобно иерархической организационной структуре, функциональная организационная структура начинается с должностей с высшим уровнем ответственности наверху и спускается оттуда.Однако в первую очередь сотрудники организованы в соответствии с их конкретными навыками и соответствующими функциями в компании. Каждый отдельный отдел управляется независимо.
Плюсы
Позволяет сотрудникам сосредоточиться на своей роли
Поощряет специализацию
Помогает командам и отделам чувствовать себя самоопределенными
Легко масштабируется в компании любого размера
Минусы
Может создавать разрозненные структуры внутри организации
Препятствует межведомственному взаимодействию
Скрывает процессы и стратегии для различных рынков или продуктов в компании
3.Горизонтальная или плоская организационная структура
Горизонтальная или плоская организационная структура (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)Горизонтальная или плоская организационная структура подходит компаниям с несколькими уровнями между высшим руководством и сотрудниками уровня штата. Многие начинающие предприятия используют горизонтальную организационную структуру до того, как они вырастут достаточно большими для создания различных отделов, но некоторые организации поддерживают эту структуру, поскольку она способствует меньшему контролю и большему участию всех сотрудников.
Плюсы
Повышает ответственность сотрудников
Способствует более открытому общению
Улучшает координацию и скорость реализации новых идей
Минусы
Может создавать путаницу не иметь четкого руководителя, который бы отчитывался перед
Может производить сотрудников с более общими навыками и знаниями
Может быть трудно поддерживать, когда компания вырастет за пределы начального статуса
4.Дивизионная организационная структура
В дивизионных организационных структурах подразделения компании контролируют свои собственные ресурсы, по сути работая как их собственная компания в более крупной организации. Каждое подразделение может иметь свою собственную команду по маркетингу, команду продаж, ИТ-команду и т. Д. Эта структура хорошо работает для крупных компаний, поскольку дает возможность различным подразделениям принимать решения, при этом каждому не нужно отчитываться перед несколькими руководителями.
В зависимости от направленности вашей организации можно рассмотреть несколько вариантов.
Рыночная структура подразделения
Подразделения разделены по рынку, отрасли или типу клиента. Крупная компания по производству потребительских товаров, такая как Target или Walmart, может отделить свои товары длительного пользования (одежду, электронику, мебель и т. Д.) От своих продуктовых или логистических подразделений.
Пример рыночной структурной структуры подразделения (Щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете)Структура подразделения подразделения на основе продукта
Подразделения разделены по линейке продуктов. Например, у технологической компании может быть подразделение, посвященное ее облачным предложениям, в то время как остальные подразделения сосредоточены на различных предложениях программного обеспечения — e.g., Adobe и ее творческий набор Illustrator, Photoshop, InDesign и т. д.
Пример организационной структуры на основе продукта (щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)Географическая структура подразделения
Подразделения разделены по регионам, территориям или районам , предлагая более эффективную локализацию и логистику. Компании могут открывать дополнительные офисы по всей стране или по всему миру, чтобы оставаться ближе к своим клиентам.
Пример географической организационной структуры (щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете)Профи
Помогает крупным компаниям оставаться гибкими
Позволяет быстрее реагировать на изменения в отрасли или потребности клиентов
Способствует независимости и автономии и индивидуальный подход
Минусы
Может легко привести к дублированию ресурсов
Может означать запутанную или недостаточную связь между штаб-квартирой и ее подразделениями
Может привести к тому, что компания будет конкурировать сама с собой
5.Матричная организационная структура
9 типов организационной структуры, которые следует учитывать каждой компании
Выбор оптимальной организационной структуры для вашей компании, подразделения или команды во многом похож на выбор новой машины.
На самом базовом уровне вы всегда ищете что-то достойное дороги — то, что может без проблем доставить вас (и ваших пассажиров) из пункта A в пункт B. рассмотреть возможность. Автоматический или ручной? Полный привод или два? Встроенный GPS? Кожаный салон? Конденсатор потока? (Конечно, только если вы возвращаетесь в прошлое.)
В мире организационных структур варианты, из которых вы должны выбирать, включают такие вещи, как цепочка подчинения (длинная или короткая?), Диапазон контроля (широкий или узкий?) И централизация (централизованное или децентрализованное принятие решений?), Просто назвать несколько.
Организационная структура
Организационная структура — это визуальная диаграмма компании, которая описывает, чем сотрудники занимаются, кому они подчиняются и как принимаются решения в рамках всего бизнеса. Организационные структуры могут использовать функции, рынки, продукты, географию или процессы в качестве ориентира и обслуживать предприятия определенных размеров и отраслей.
В чем смысл организационной структуры? Вам как бизнес-лидеру он нужен? Как я уже сказал, организационные структуры помогают определить по крайней мере три ключевых элемента того, как будет работать ваш бизнес.
По мере роста вашей компании организационная структура также может быть полезной для новых сотрудников, поскольку они узнают, кто и какими процессами управляет в вашей компании.
Затем, если вам нужно изменить или сместить свое руководство, вы можете визуализировать, как будут работать рабочие потоки, изменив диаграммы своей организационной структуры.
Проще говоря, эта диаграмма похожа на карту, которая просто объясняет, как работает ваша компания и как организованы ее роли.
Вот что означает каждый из этих элементов для организации:
Цепочка подчинения
Ваша цепочка команд — , как делегируются задач и утверждается работа. Организационная структура позволяет вам определять, сколько «ступенек лестницы» должен иметь конкретный отдел или бизнес-направление. Другими словами, кто кому и что делать? И как вопросы, запросы и предложения передаются вверх и вниз по этой лестнице?
Диапазон контроля
Ваш диапазон контроля может представлять две вещи: , который подпадает под управление менеджера… и за какие задачи отвечает отдел.
Централизация
Централизация описывает , где в конечном итоге принимается решений. После того, как вы установили свою цепочку подчинения, вам нужно будет подумать, какие люди и отделы имеют право голоса при принятии каждого решения. Бизнес может склоняться к централизации, когда окончательные решения принимаются всего одним или двумя организациями; или децентрализованный, когда окончательные решения принимаются внутри команды или отдела, отвечающего за выполнение этого решения.
Возможно, вам не понадобится организационная структура сразу, но чем больше продуктов вы разрабатываете, и людей, которых вы нанимаете, тем труднее будет руководить вашей компанией без этой важной диаграммы.
(Чтобы глубже погрузиться в суть всех этих различных компонентов организационной структуры, ознакомьтесь с моей предыдущей публикацией «Шесть строительных блоков организационной структуры».)
В этом посте мы рассмотрим, как можно объединить эти компоненты для формирования различных типов организационных структур.Мы также выделим преимущества и недостатки различных типов структур, чтобы вы могли оценить, какой вариант лучше всего подходит для вашей компании, подразделения или команды. Давайте нырнем.
Механические и органические организационные структуры
Организационные структуры попадают в спектр с «механистическими» на одном конце и
«органическими» на другом.
Взгляните на диаграмму ниже. Как вы, вероятно, заметите, механистическая структура представляет собой традиционный нисходящий подход к организационной структуре, тогда как органическая структура представляет собой более гибкий и гибкий подход.
Вот разбивка обоих концов структурного спектра, их преимуществ и недостатков, а также того, какие типы бизнеса им подходят.
Механическая структура
Механистические структуры, также называемые бюрократическими структурами, известны своей узостью контроля, а также высокой централизацией, специализацией и формализацией. Они также довольно жестки в отношении того, какие конкретные отделы предназначены и которым разрешено делать для компании.
Эта организационная структура является гораздо более формальной, чем органическая структура, использующая определенные стандарты и практики для управления каждым решением, принимаемым бизнесом. И хотя эта модель требует от сотрудников большей ответственности за свою работу, она может стать препятствием для творчества и гибкости, которые необходимы организации, чтобы не отставать от случайных изменений на рынке.
Как ни устрашающе и негибко звучит механистическая структура, цепочка команд, длинная или короткая, в рамках этой модели всегда ясна.По мере роста компании необходимо убедиться, что все (и каждая команда) знают, чего от них ждут. Команды, сотрудничающие с другими командами по мере необходимости, могут помочь начать бизнес на ранних этапах, но для поддержания этого роста — с большим количеством людей и проектов, за которыми нужно следить — в конечном итоге потребуется определенная политика. Другими словами, держите механическую конструкцию в заднем кармане … никогда не знаешь, когда она вам понадобится.
Органическая структура
Органические структуры (также известные как «плоские» структуры) известны своим широким диапазоном контроля, децентрализацией, низкой специализацией и слабой ведомственной структурой.Что все это значит? В этой модели может быть несколько команд, подчиняющихся одному человеку и выполняющих проекты в зависимости от их важности и возможностей команды, а не того, для чего она предназначена.
Как вы, наверное, догадались, эта организационная структура гораздо менее формальна, чем механистическая, и использует специальный подход к потребностям бизнеса. Иногда это может затруднить расшифровку цепочки команд, длинной или короткой. В результате руководители могут быстрее дать зеленый свет определенным проектам, но внести путаницу в разделение труда в рамках проекта.
Тем не менее гибкость, которую обеспечивает органическая структура, может быть чрезвычайно полезной для бизнеса, который ориентируется в быстро развивающейся отрасли или просто пытается стабилизировать себя после тяжелого квартала. Это также дает сотрудникам возможность пробовать что-то новое и развиваться как профессионалы, делая персонал организации более мощным в долгосрочной перспективе. Нижняя линия? Стартапы часто идеально подходят для органической структуры, поскольку они просто пытаются добиться узнаваемости бренда и начать работу.
Теперь давайте рассмотрим более конкретные типы организационных структур, большинство из которых относятся к более традиционной, механистической стороне спектра .
Типы организационной структуры
- Функциональная организационная структура
- Дивизиональная структура на основе продуктов
- Рыночная дивизиональная структура
- Географическая структура подразделения
- Процессно-ориентированная структура
- Матричная структура
- Круглая конструкция
- Плоская конструкция
- Структура сети
1.Функциональная организационная структура
Один из наиболее распространенных типов организационных структур, функциональная структура делит организацию на подразделения на основе общих должностных функций.
Организация с функциональной организационной структурой, например, сгруппирует всех маркетологов вместе в один отдел, всех продавцов вместе в отдельный отдел и всех специалистов по обслуживанию клиентов вместе в третьем отделе.
Загрузить этот шаблон
Функциональная структура обеспечивает высокую степень специализации сотрудников и легко масштабируется по мере роста организации.Кроме того, эта структура является механистической по своей природе — которая может препятствовать росту сотрудников — размещение сотрудников в отделах, основанных на навыках, может позволить им углубиться в свою область и выяснить, в чем они хороши.
Недостатки
Функциональная структура также может создавать барьеры между различными функциями — и она может быть неэффективной, если организация имеет множество различных продуктов или целевых рынков. Барьеры, создаваемые между отделами, также могут ограничивать знания людей и общение с другими отделами, особенно с теми, успех которых зависит от других отделов.
2. Дивизиональная структура на основе продуктов
Дивизиональная организационная структура состоит из нескольких более мелких функциональных структур (т.е. каждое подразделение в рамках дивизионной структуры может иметь свою собственную маркетинговую команду, свою собственную группу продаж и т. Д.). В этом случае — это дивизиональная структура, основанная на продуктах — каждое подразделение внутри организации предназначено для определенной линейки продуктов.
Загрузить этот шаблон
Этот тип структуры идеально подходит для организаций с несколькими продуктами и может помочь сократить циклы разработки продукта.Это позволяет малому бизнесу быстро выходить на рынок с новыми предложениями.
Недостатки
Может быть трудно масштабироваться в рамках структуры подразделения, основанной на продуктах, и организация может столкнуться с дублированием ресурсов, поскольку разные подразделения стремятся разрабатывать новые предложения.
3. Рыночная дивизиональная структура
Другой разновидностью дивизиональной организационной структуры является рыночная структура, в которой подразделения организации базируются на рынках, отраслях или типах клиентов.
Загрузить этот шаблон
Рыночная структура идеальна для организации, у которой есть продукты или услуги, уникальные для определенных сегментов рынка, и особенно эффективна, если эта организация хорошо осведомлена об этих сегментах. Эта организационная структура также позволяет бизнесу постоянно быть в курсе изменений спроса среди различных сегментов аудитории.
Недостатки
Слишком большая автономия внутри каждой рыночной команды может привести к тому, что подразделения будут разрабатывать системы, несовместимые друг с другом.Подразделения также могут непреднамеренно дублировать действия, которые уже выполняются другими подразделениями.
4. Географическая структура подразделения
Географическая организационная структура включает подразделения на основе — как вы уже догадались — географии. Более конкретно, подразделения географической структуры могут включать территории, регионы или районы.
Загрузить этот шаблон
Этот тип структуры лучше всего подходит для организаций, которым необходимо находиться рядом с источниками поставок и / или потребителями (например,грамм. для доставки или для поддержки на месте). Он также объединяет множество видов деловой экспертизы, позволяя каждому географическому подразделению принимать решения с самых разных точек зрения.
Недостатки
Главный недостаток географической организационной структуры: принятие решений может быть легко децентрализовано, поскольку географические подразделения (которые могут находиться в сотнях, если не тысячах миль от штаб-квартиры корпорации) часто обладают значительной автономией. А когда у вас несколько отделов маркетинга — по одному на каждый регион, — вы рискуете создать кампании, которые будут конкурировать (и ослабить) другие подразделения в ваших цифровых каналах.
5. Процессно-ориентированная структура
Организационные структуры, основанные на процессах, спроектированы вокруг сквозного потока различных процессов, таких как «Исследования и разработки», «Привлечение клиентов» и «Выполнение заказов». В отличие от строго функциональной структуры, структура, основанная на процессах, учитывает не только действия, выполняемые сотрудниками, но и то, как эти различные виды деятельности взаимодействуют друг с другом.
Чтобы полностью понять приведенную ниже диаграмму, вам нужно посмотреть на нее слева направо: Процесс привлечения клиентов не может начаться, пока у вас не будет полностью разработанного продукта для продажи.Точно так же процесс выполнения заказа не может начаться до тех пор, пока клиенты не будут привлечены и не появятся заказы на товары, которые нужно выполнить.
Скачать шаблон
Организационная структура, основанная на процессах, идеально подходит для повышения скорости и эффективности бизнеса и лучше всего подходит для тех, кто работает в быстро меняющихся отраслях, поскольку ее легко адаптировать.
Недостатки
Подобно нескольким другим структурам в этом списке, структура, основанная на процессах, может создавать барьеры между различными группами процессов.Это приводит к проблемам при общении и передаче работы другим командам и сотрудникам.
6. Матричная структура
В отличие от других структур, которые мы рассмотрели до сих пор, матричная организационная структура не следует традиционной иерархической модели. Вместо этого все сотрудники (обозначенные зелеными прямоугольниками) имеют двойные отношения подотчетности. Как правило, существует функциональная линия отчетности (показана синим), а также линия отчетности по продуктам (показана желтым цветом).
Если смотреть на организационную диаграмму с матричной структурой, сплошные линии представляют сильные отношения прямого подчинения, а пунктирные линии показывают, что отношения второстепенные или не такие сильные.В нашем примере ниже ясно, что функциональная отчетность имеет приоритет над отчетностью по продукту.
Скачать шаблон
Основная привлекательность матричной структуры заключается в том, что она может обеспечить как гибкость, так и более сбалансированное принятие решений (поскольку существует две цепочки команд вместо одной). Наличие одного проекта, курируемого более чем одним бизнес-направлением, также создает возможности для этих бизнес-направлений делиться ресурсами и более открыто общаться друг с другом — то, что в противном случае они не могли бы делать регулярно.
Недостатки
Основная ошибка матричной организационной структуры? Сложность. Чем больше уровней утверждения должны пройти сотрудники, тем больше они могут запутаться в том, кому они должны отвечать. Эта путаница может в конечном итоге вызвать разочарование по поводу того, кто имеет власть над тем, какие решения и продукты — и кто несет ответственность за эти решения, когда что-то пойдет не так.
7. Круглая структура
Хотя это может показаться радикальным отличием от других организационных структур, выделенных в этом разделе, круговая структура по-прежнему опирается на иерархию, при этом сотрудники более высокого уровня занимают внутренние кольца круга, а сотрудники более низкого уровня занимают внешние кольца.
При этом лидеры или руководители в круговой организации не рассматриваются как сидящие на вершине организации, отправляющие директивы по цепочке управления. Вместо этого они находятся в центре организации, распространяя свое видение вовне.
Скачать шаблон
С идеологической точки зрения круговая структура предназначена для содействия коммуникации и свободному потоку информации между различными частями организации. В то время как традиционная структура показывает, что разные департаменты или подразделения занимают отдельные полуавтономные филиалы, круговая структура изображает все подразделения как части одного целого.
Недостатки
С практической точки зрения круговая структура может сбивать с толку, особенно для новых сотрудников. В отличие от более традиционной нисходящей структуры, круговая структура может затруднить понимание сотрудниками того, кому они подчиняются и как они должны вписаться в организацию.
8. Плоская конструкция
В то время как более традиционная организационная структура может больше походить на пирамиду — с несколькими уровнями руководителей, менеджеров и директоров между персоналом и руководством, плоская структура ограничивает уровни управления, поэтому все сотрудники находятся всего в нескольких шагах от руководства.Он также не всегда может принимать форму пирамиды или любой другой формы в этом отношении. Как мы упоминали ранее, это также форма «Органической структуры», которую мы отметили выше.
Эта структура, вероятно, одна из самых подробных. Также считается, что сотрудники могут быть более продуктивными в среде, где меньше давления, связанного с иерархией. Эта структура также может заставить сотрудников почувствовать, что менеджеры, которые у них есть, больше похожи на равных или членов команды, а не на запугивание начальства.
Недостатки
Если есть время, когда команды в плоской организации расходятся во мнениях по чему-то, например, по проекту, может быть трудно прийти к согласию и вернуться в нужное русло без управленческих решений со стороны лидера или менеджера. Из-за сложности конструкции структуры может быть сложно определить, к какому руководителю следует обратиться к сотруднику, если ему требуется одобрение или решение руководства для чего-либо. Поэтому, если вы все же решите создать плоскую организацию, у вас должен быть четко обозначенный уровень управления или путь, на который работодатели могут ссылаться, когда сталкиваются с этими сценариями.
9. Структура сети
Сетевая структура часто создается, когда одна компания работает с другой для совместного использования ресурсов — или если у вашей компании несколько филиалов с разными функциями и руководством. Вы также можете использовать эту структуру, чтобы объяснить рабочие процессы вашей компании, если большая часть вашего персонала или услуг передается на аутсорсинг фрилансерам или нескольким другим компаниям.
Структура выглядит почти так же, как и структура подразделений, показанная выше. Однако вместо офисов в нем могут быть указаны сторонние услуги или вспомогательные местоположения за пределами офиса.
Если ваша компания не делает все под одной крышей, это отличный способ показать сотрудникам или заинтересованным сторонам, как работает аутсорсинг внешних процессов. Например, если сотруднику нужна помощь веб-разработчика для проекта ведения блога, а веб-разработчики компании работают на стороне, он может взглянуть на этот тип диаграммы и узнать, в какой офис или с каким человеком следует связаться за пределами их собственного рабочего места.
Недостатки
Форма диаграммы может варьироваться в зависимости от того, с каким количеством компаний или местоположений вы работаете.Если он не будет простым и понятным, может возникнуть путаница, если несколько офисов или фрилансеры будут делать похожие вещи. Если вы выполняете аутсорсинг или имеете несколько офисов, убедитесь, что в вашей организационной схеме четко указано, где находится каждая конкретная роль и должностная функция, чтобы кто-то мог легко понять основные процессы вашей компании.
Навигация по организационным структурам
На этом мы завершаем наше исследование различных типов организационных структур. Имейте в виду, что то, что мы только что рассмотрели, является просто архетипами — в реальных приложениях организации часто используют гибридные структуры, которые могут заимствовать элементы из нескольких типов структур.
Хотите увидеть несколько реальных примеров организационной структуры маркетинговых команд таких компаний, как GitHub и Rue La La? Загрузите полный ресурс «Иллюстрированное руководство по организационным структурам».
Чтобы узнать больше о работе в маркетинговой команде, ознакомьтесь с 6 строительными блоками организационной структуры [диаграммами].
Какова правильная организационная структура в 21 веке?
«Существует математический расчет между увеличением вовлеченности сотрудников и увеличением прибыли», — говорит Декман.«В индустриальную эпоху упор был сделан на финансовый капитал. Однако деньги не приносят денег больше, чем деньги теряют деньги. Люди делают и то, и другое. Традиционно, когда вы смотрели на баланс и на финансы компании, человеческий капитал рассматривался как расходы. К нему относились как к плохому, хотя на самом деле это самый активный ресурс, который есть у компании, потому что без людей, идущих туда и делающих то, что они делают, самые дорогие машины в мире сидят и ничего не делают.”
Этот сдвиг в фокусе и результатах означает, что традиционные организационные структуры больше не являются единственным вариантом. И многие стартапы — и даже некоторые более крупные организации — начали применять другие структуры.
Современные постройки
Бесчисленные организационные структуры теперь предоставляют альтернативы традиционной модели, которая может лучше подходить для современной интеллектуальной работы. Общая «современная» структура не имеет границ и делает упор на создание сетей и сотрудничество.Вот три из новых структур, которые сегодня чаще всего создаются инновационными компаниями:
Квартира
Плоские или самоуправляемые структуры не имеют иерархии, не дают названий должностей и не предоставляют трудового стажа. Открытые каналы связи в компании позволяют сотрудникам вместо этого видеть все текущие проекты и присоединяться к тому, что они выберут. Если человек хочет приступить к новому проекту, ему часто приходится искать финансирование и команду проекта.
Калифорнийский гигант по производству помидоров Morning Star Company, основанный в 1970 году, является одной из старейших фирм , которые имеют плоскую организационную структуру .Критики утверждают, что иногда это может привести к созданию неформальной иерархии, основанной больше на трудовом стаже, чем на должностных обязанностях. В худшем случае эти иерархии могут напоминать школьные группировки, что затрудняет общение и координацию.
Эти проблемы затрудняют реализацию плоских конструкций для крупных компаний. Для существующих иерархических компаний переход к плоской структуре требует коренного пересмотра видения, культуры, ролей и каналов связи — чтобы назвать несколько аспектов, которые следует учитывать.Плоские структуры, как правило, лучше всего подходят для стартапов, хотя могут возникнуть проблемы, поскольку потребность в надзоре и делегировании полномочий возрастает по мере роста компании.
Флаттер
Созданные Джейкобом Морганом, автором книги «Будущее работы», структуры « плоских, » открывают каналы для общения и сотрудничества, а также снимают слои внутри организации. Эта модель на сегодняшний день является наиболее широко применяемой, и Морган ожидает от нее наибольшего роста. Менеджеры понимают, что они существуют для поддержки сотрудников, а не наоборот.Для более плоских структур требуется «центральная нервная система», позволяющая сотрудникам получать доступ ко всему из любого места в любое время. Они также требуют от руководителей и менеджеров понимания того, что сотрудникам не нужно для работы в вашей компании; они должны , чтобы там работало . И в результате все должно строиться вокруг этого принципа. И, наконец, люди в более плоских структурах признают, что способ нашей работы меняется. Им удобен гибкий график работы, они избегают ежегодных проверок сотрудников и других трудоемких аспектов работы.
Cisco, Whirlpool и Pandora имеют более плоскую структуру. Сотрудники Cisco могут работать где угодно и когда угодно. Вне своей исполнительной команды Whirlpool не использует традиционные названия должностей. Вместо этого сотрудники соответствуют одному из четырех типов руководящих ролей, и любой может внести свой вклад в надежную инновационную программу компании. Pandora посвящает целую команду работе над опытом сотрудников, который учитывает все, от ценности людей до того, как люди работают, и кончая физической рабочей средой.Эта команда работает в дополнение к отделу кадров, который продвигает цель создания положительного опыта сотрудников на один шаг вперед, стремясь создать среду, в которой каждый сотрудник может быть самим собой и быть таким же уникальным, как каждый член его персонализированной радиоаудитории.
Holacratic
Холакратические структуры состоят из команд, которые можно быстро объединить и распустить для достижения целей организации. В качестве формы самоуправления власть принятия решений принадлежит этим гибким командам или «кругам», которые помогают распределить власть по всей организации.Вместо формальной иерархии у этих команд есть набор простых, явных и общедоступных правил, определяющих, как будет выполняться работа. Если у кого-то есть проблемы с текущим процессом, они могут поднять и решить их на регулярных групповых собраниях. Цель холакратии — распределить процесс принятия решений, позволяя всем работать над тем, что у них получается лучше всего. Холакратия по-прежнему обладает некоторой структурой и иерархией, но она основана больше на кругах и на том, что люди считают отделами, а не на людях. Zappos и Medium были двумя наиболее заметными приверженцами холакратического метода.
Zappos была крупнейшей компанией, перешедшей на холакратическую структуру, когда в январе 2014 года он-лайн продавец обуви и одежды перешел на другую работу. В то время как некоторые сотрудники жаловались на то, что изучение «блестящих модных словечек» не привело к ощутимой разнице в их работе, другие считали стиль управления позволил им наилучшим образом использовать свои таланты. Сотрудники могут уволиться из одного круга и некоторое время плавать, пока не присоединятся к другому. Только около пяти человек из 1600 сотрудников компании имеют право уволить кого-либо.
Генеральный директор Zappos Тони Хси любит, когда приравнивает холакратию к городу : «Города выдержали испытание временем». — сказал он в интервью 2016 года в школе Wharton при Пенсильванском университете. «Они самоорганизованы; мэр города фактически не говорит жителям, что им делать, где им жить. Они стойкие.
Какая структура организации вам подходит?
Выбор «правильной» организационной структуры для вас и вашей компании зависит от ваших индивидуальных ценностей, трудовой этики и культуры, а также от ценностей и целей вашей компании.У развивающихся компаний, которые не так увязли в бюрократии и традициях, больше свободы действий.
Компании, открывшие свои двери 50 или 150 лет назад, более строго настроены, и не зря. Но некоторые могут извлечь выгоду из постепенного внедрения определенных элементов современных структур.
«Я считаю, что традиционная модель должна быть смешана с более новой, современной холакратией», — говорит Картер из Института передовой практики.
Почему плоская организационная структура не сработает по мере роста
Несколько лет назад плоская организационная структура была в моде.Известные компании, такие как Zappos, Medium и Buffer, превозносили его и писали подробные сообщения, объясняющие свои доводы.
Устав от плохих начальников и корпоративной политики, Интернет обрадовался.
На бумаге это звучало так здорово. Зачем нужны менеджеры? Кому нужна структура? Мы ведь здесь все взрослые, да?!?
Не так быстро.
С тех самых ярких моментов прессы и похвалы блеск и волнение по поводу плоской организационной структуры превратились в провалы и вскрытия:
Эти громкие неудачи и публичные обвинения в адрес многих основателей этих компаний почти загнали гвозди в гроб за идею развития компании с плоской организационной структурой.
Будь то холакратия или другая форма # менеджеров, картина, похоже, одна и та же: чем больше вы становитесь, тем сложнее терпеть неудачу.
Сегодня мы выступаем в роли следователя, выясняя причины смерти плоских организаций. Мы также подскажем, что делать, чтобы избежать некоторых из самых серьезных проблем, с которыми сталкиваются обычные организации.
«Те, кто не знает ошибок истории, обречены на их повторение». — Джордж Сантаяна, философ и писатель (1863-1952)
Buffer, Medium, Zappos и другие, которые пытались, но не смогли создать различные формы плоской организационной структуры, извлекли тяжелые уроки.Если вы поймете , почему они потерпели неудачу, вы с большей вероятностью избежите их самостоятельно, независимо от вашего размера или типа организации.
Просмотр сообщений в прессе и блогах об этих компаниях дает нам важные выводы, из которых мы все можем извлечь пользу.
Ошибка плоской организационной структуры №1: Вы не можете управлять всеми самостоятельноХотя некоторые компании очень намеренно вводят плоскую организационную структуру, такую как холакратия, слишком часто компании попадают в нее.
Однажды вы посмотрите вокруг, и у вас есть 15-20 сотрудников, которые все вам подчиняются.
Многим из ваших первых сотрудников особенно нравятся свобода и автономия, которые у вас были с самого начала, поэтому вы боитесь добавлять структуру, которая может их расстроить. Многие оставили свою корпоративную работу, чтобы избежать структуры и политики .
Как вы можете видеть на изображении выше, добавление большего количества людей в группу увеличивает геометрическую сложность ; есть больший налог за добавление 8-го человека, чем 7-го, 9-го человека по сравнению с 8-м и так далее.
Замедление.
Без структуры и менеджеров гораздо труднее добиваться результатов и быть уверенным, что у нужного человека есть вся необходимая информация.
Когда у вас более 100 сотрудников, никто не знает обо всем на уровне, позволяющем принимать эффективные и подробные решения. Без структуры вы мешаете людям специализироваться и быстро двигаться вперед.
Это именно та проблема, которая заставила Medium отойти от холакратии, как они писали:
«Наш опыт показал, что было сложно координировать усилия в масштабе .В чистом выражении холакратии каждая команда имеет цель и работает автономно, чтобы найти лучший путь для ее достижения. Но для более крупных инициатив, требующих координации между функциями, может занять много времени и вызвать разногласия, чтобы добиться согласованности ».
По мере роста вашей компании делегирование полномочий становится важным. Обдуманно выбирая, кого вы выбираете для руководства различными командами, больше шансов на успех, чем надеяться, что это произойдет органично.
Сбой плоской организационной структуры № 2: Неназванные каналы связи и форма принятия решенийТеоретически плоская организационная структура — это хорошо; лучший человек для данной проблемы подходит и решает ее, и все их поддерживают.Это позволяет большему количеству людей брать на себя руководящие роли и всегда гарантирует, что у вас есть лучший человек для решения данной проблемы.
К сожалению, на практике это не работает. Как выяснила компания Wistia из Бостона, когда их число увеличилось с 2 до 30 до более чем 60 человек, плоская структура превратилась из актива в блокирующий. Их генеральный директор Крис Сэвидж отражен в сообщении в блоге:
«Мы начали понимать, что, создав компанию с плоской организационной структурой, мы сделали прямо противоположное тому, что планировали. Мы централизовали все процессы принятия решений и полагались на секретную неявную структуру для достижения прогресса.
У каждой компании есть структура. Если вы не определите свою структуру явно, то останется неявная структура, которая может снизить производительность. Мы надеялись, что плоская форма позволит нам двигаться быстрее и быть более креативными, но по мере роста мы пришли к невысказанной иерархии, которая фактически замедлила нашу способность к выполнению.
…
Организационная диаграмма — это карта растущего организма вашей компании. Если у вас есть четкая карта, всем будет проще узнать, как ориентироваться в общении и принятии решений. и чувствовать себя более комфортно, когда вы движетесь в правильном направлении ».
Это обычный набор проблем, с которыми сталкиваются плоские организации при масштабировании, независимо от их отрасли или миссии.
Тирания бесструктурности
Американская феминистка Джо Фриман написала эссе под названием «Тирания бесструктурности», основанное на ее опыте работы в женской освободительной группе 1960-х годов, которая пыталась создать плоскую организационную структуру.Она задумалась о корне проблемы, когда написала:
«Это очевидное отсутствие структуры слишком часто маскировало неформальное, непризнанное и неподотчетное руководство, которое было тем более пагубным, потому что отрицалось само его существование».
Когда у вас нет определенной структуры, она возникает естественным образом. К сожалению, в этой органической структуре отсутствуют авторитет и подотчетность официально назначенных лидеров. Навигация по этой теневой иерархии создает конфликты и путаницу, замедляя работу вашей компании.
Сбой плоской организационной структуры № 3: Вы упускаете из виду или перегружаетесь проблемамиБез иерархии любой лидер рано или поздно потерпит поражение. В то время как общая передовая практика — это не более 10 прямых подчиненных, в некоторых случаях руководители пытались иметь до 100 человек, подчиняющихся одному человеку.
Без структуры количество проблем становится большой проблемой. Как вы решаете все проблемы, которые возникают, когда к вам приходит слишком много людей? Их либо игнорируют, либо вы никогда не получаете достаточного количества правильных вещей.
К кому вы идете?
Это именно то, с чем столкнулась компания Google, когда они пытались избавиться от своих менеджеров, когда у них было около 400 сотрудников. Как сообщает HBR, сооснователь Google Ларри Пейдж усвоил этот урок на собственном горьком опыте:
«Этот эксперимент длился всего несколько месяцев: Они смягчились, когда слишком много людей пошли прямо на страницу с вопросами об отчетах о расходах, межличностных конфликтах и других мелочах.
И по мере роста компании основатели вскоре поняли, что менеджеры вносят свой вклад во многих других важных направлениях — например, сообщая стратегию, помогая сотрудникам определять приоритеты проектов, облегчая сотрудничество, поддерживая карьерный рост и обеспечивая согласованность процессов и систем. с целями компании.”
Этот урок также получил Treehouse. Переход к подходу без менеджера вызвал серьезные проблемы по мере их роста:
«Подход без начальника был прекрасен, когда Treehouse была небольшой компанией — в 2013 году в ней работало 61 человек, — но Карсон сказал, что это стало препятствием для бизнеса, поскольку Treehouse выросла к северу от 100 сотрудников. Проекты остались незавершенными, сказал Карсон, и привлечь к ответственности некого ».
Вы можете сосредоточиться только на очень многих вещах одновременно.При плоской организации есть много вещей, которые упускают из виду хороший менеджер .
Это внимание хорошего менеджера часто даже приветствуют сотрудники. Как узнал один менеджер Google, : «Инженеры ненавидят микроменеджмент с технической стороны, но им нравится, когда им уделяют пристальное внимание с точки зрения карьеры».
Ошибка плоской организационной структуры # 4: Вы тратите время на изобретение колеса
Начать бизнес сложно.Масштабировать и развивать бизнес — это , действительно, сложно.
Независимо от того, какой у вас бизнес, вам придется решать бесконечный поток задач. Зачем добавлять целый второй набор проблем к тем, которые у вас уже есть при продаже продукта или услуги?
Тод Сакердоти, соучредитель Brightroll (приобретенного Yahoo за 640 миллионов долларов), хорошо усвоил этот урок в своем посте «Неочевидные извлеченные уроки»:
«Управление персоналом — это еще одна область, в которой стартапы слишком много думают, перегружаются и часто терпят неудачу в своих попытках быть новаторскими.
… если вы считаете, что вы эффективно используете свое время, чтобы попытаться внедрить новшества в адаптации сотрудников, обратной связи с производительностью, ежеквартальных обзорах, рекламных акциях или еженедельных общих собраниях, в лучшем случае вы ошибаетесь, а в худшем — разрушаете свою компанию.
Позвоните десяти друзьям, которые работают в отличных компаниях, и поделитесь лучшими практиками. Эти передовые методы широко известны и широко применяются, а различия минимальны или, возможно, несущественны. “
Когда вы пытаетесь создать свою собственную инновационную организационную структуру, вы подвергаете себя огромному риску. Все, что делает ваш бизнес, движется им.
И когда вы застряли и нуждаетесь в совете, хотите ли вы, чтобы несколько небольших компаний по всему миру попытались попросить о помощи, или мудрость миллионов компаний за последние 50 с лишним лет?
Есть причина, по которой классика Энди Гроува 1980 года по управлению высокой производительностью все еще настоятельно рекомендуется; правильная организационная структура с менеджерами — это очень эффективный, проверенный в боях подход.
Ошибка плоской организационной структуры # 5: Важные решения могут привести к беспорядкуСамоорганизация работы и принятия решений может привести к множеству непредвиденных последствий. Одна из самых сложных — это ответственность за сложные решения, которые необходимо принять, например, за дисциплину, увольнение и продвижение по службе.
Гейм-дизайнер Oculus Кэти Чиронис (Katie Chironis) опубликовала отличный твит, который хорошо отражает эту задачу:
https://twitter.com/katiechironis/status/923596864506568704
https: // twitter.com / katiechironis / status / 923597127359459328
https://twitter.com/katiechironis/status/923597435435302912
У каждого должно быть свое мнение обо всем? Могут ли они действительно?
Хотите ли вы формировать комитет по каждому принимаемому решению?
«Теоретически разницы между теорией и практикой нет. На практике есть. — Йоги БерраЙоги был прав. Теоретически плоские организации звучат великолепно. На практике все эти проблемы возникают.
Quartz отлично разбирается в проблемах Zappos, включая этот конкретный выпуск:
«По иронии судьбы, поскольку она стремится к эффективности и пытается устранить человеческие эмоции, холакратия накладывает слои бюрократии и добавляет ненужный психологический вес сотрудникам.
Appelo цитирует Бада Кадделла, консультанта по вопросам управления, который провел время в Zappos, чтобы посоветовать [генеральному директору], как улучшить развертывание Holacracy: «Средний сотрудник уже перегружен работой и недостаточно обучен; просить их изучить управленческий эквивалент Dungeons and Dragons в дополнение к их рабочей нагрузке — глупо, если не сказать бесчеловечно. ”
Дополнительная бюрократия и неуверенность в ключевых решениях — это накладные расходы для каждого члена команды в плоской организационной структуре. Это также создает множество проблем, как описано в этом замечательном комментарии Hacker News в ветке об уходе Github от плоской организации:
«Это наивно, потому что хороших идей не всегда хорошо воспринимаются корыстными актерами, особенно когда вы имеете дело с людьми разного уровня опыта и опыта , как и любая компания с более чем несколькими сотрудниками.
Роль менеджера состоит в том, чтобы провести критический анализ предложения и сделать часто трудный выбор в отношении того, что будет в долгосрочных интересах организации ».
Вы хотите оставить критические решения на волю случая? Вы уверены, что самоорганизованный комитет примет правильное решение? Как вы привлекаете такую группу к ответственности?
Плоская организационная структура звучит так романтично, пока она не используется, а ваша компания растет.
К сожалению, проблемы, которые он вызывает, вредит работе каждого и ставят под угрозу ваш бизнес. Именно поэтому вы видите, как все эти основатели пишут о том, почему они остановились; у них не было выбора, и они не хотят, чтобы вы повторяли те же ошибки, что и они.
Что делать вместо этого: создавайте и награждайте своих лидеровКак обнаружил в своей работе Роберт Саттон, профессор Стэнфордского университета и автор бестселлеров по лидерству:
«Невозможно найти группы или организации, где все члены имеют примерно равный статус и власть.Независимо от того, изучают ли исследователи людей, собак или бабуинов, иерархия очевидна уже через несколько минут наблюдения ».
Вместо того, чтобы бороться с этим, примите это.
Марк Темплтон, генеральный директор Citrix, понимает, что на самом деле лежит в основе проблемы, которая приводит к попытке использовать плоскую структуру управления:
«Вы должны убедиться, что никогда не путаете иерархию, необходимую для управления сложностью, с уважением, которого заслуживают люди.
Потому что именно здесь многие организации сбиваются с пути, сбивает с толку уважение и иерархию, и думает, что низкий уровень иерархии означает низкое уважение; высокий уровень в иерархии означает высокое уважение.Таким образом, иерархия — неизбежное зло управления сложностью, но она никоим образом не имеет ничего общего с уважением, которым должен обладать человек ».
Лучший способ избежать ловушек плоской организации и обеспечить уважение всех ваших сотрудников — это сосредоточиться на своих лидерах. Когда вы разрабатываете и развиваете свою организацию, четко определяйте, что вы хотите, чтобы ваши лидеры делали, а чего не делали.
Вот с чего стоит начать.
1) Получите бай-ин от своих скептиков
Очевидно, что ваши первые сотрудники очень ценны для вашей компании.У них есть опыт с самого начала работы в компании, они помогли определить культуру и часто пользуются большим уважением со стороны других в вашей компании.
К сожалению, они часто также наиболее скептически относятся к организационной структуре. Они могут стонать, закатывать глаза и сопротивляться установлению какой-либо иерархии. Они могут даже выступать за сохранение плоской структуры по мере вашего роста.
Вот почему вам нужно приложить усилия, чтобы они приняли эти изменения по мере вашего роста.
У Камиллы Фурнье в своей книге «Путь менеджера» есть отличный раздел, посвященный именно этому.
Ее совет сводится к тому, чтобы не торопиться вовлекать их в проблемы, которые вы пытаетесь решить. Когда вы помогаете им понять проблемы, которые вы пытаетесь решить, и можете предоставить данные, они с большей вероятностью их примут.
Это именно то, что сделал Google, когда обнаружил, насколько полезны менеджеры для их успеха:
«Менеджеры с высокими показателями видели меньшую текучесть кадров в своих командах, чем другие, — и удержание было больше связано с качеством менеджера, чем со стажем, производительностью, сроком полномочий или повышением по службе .Данные также показали тесную связь между качеством менеджеров и счастьем работников ».
Предоставление этих данных их технической организации помогло получить их поддержку.
Вместо того, чтобы вносить серьезные изменения в одиночку, подумайте о том, чтобы привлечь в свою компанию ключевых влиятельных лиц и скептиков, чтобы обеспечить широкую поддержку.
2) Начать развивать лидеров
Если вы хотите, чтобы в вашей компании были выдающиеся лидеры, вы должны их развивать. Вы должны установить стандарт, которого вы ожидаете от своих менеджеров, и научить их, как это делать.
Одна из самых больших ошибок, которые, как мы видим, совершают лидеры, — это предположение, что если кто-то хорошо выполняет свою текущую работу, то они будут хороши и на совершенно новой работе.
Переход от индивидуального сотрудника к менеджеру — огромный скачок для любого сотрудника, которого вы продвигаете. Зрелость, соответствующая их задаче, быстро меняется с отличной до плохой.
Если вы не тренируете и не развиваете их в этот момент, вы сделаете их такими плохими менеджерами, которые заставят людей думать, что плоская организационная структура — хорошая идея.
Обучайте своих менеджеров основам и выбирайте людей в своей компании, которые хотят, чтобы выполнял привычки хороших менеджеров. Вот несколько мест для начала:
Не хватает времени для инвестиций в развитие своих лидеров? Тогда подпишитесь на бесплатную пробную версию Lighthouse, которая поможет вашим менеджерам научиться и развить ключевые привычки, чтобы стать великими лидерами.
3) Цените и вознаграждайте лидеров за правильные привычки
Обучение ваших лидеров правильным привычкам — это только первый шаг.О тренировках быстро забывают, если не применять их на практике.
Мы все заняты, поэтому большинство ваших сотрудников будут делать только то, что требуется. Если вы не оцениваете и не вознаграждаете своих лидеров за то, что они делают правильные вещи (например, рост своих сотрудников, обучение и обратную связь, общение один на один и сосредоточение внимания на правильных вещах), не ожидайте, что у вас будут отличные менеджеры.
То, что измеряется, имеет тенденцию к улучшению, а то, что игнорируется, вряд ли улучшится само по себе. Вот почему Google, а теперь и многие другие компании, проводят опросы, такие как опрос Google Upward Feedback, и гарантируют, что все их менеджеры общаются один на один.
Также подумайте о примере, который вы показываете. Ничто не сигнализирует вашей команде больше о том, что важно, чем ваши действия.
Есть ли у вас хорошие привычки?
В дополнение к этому, то, что вы измеряете, признаете и вознаграждаете, сигнализирует вашей команде, что важно. Если вы поощряете и продвигаете хороших лидеров, вы увидите их больше. Однако, если вы плохой лидер, который не вкладывает средства в развитие лидеров, вполне вероятно, что ваши лидеры тоже будут бедными.
Заключение:
Масштабировать организацию сложно, как бы вы это ни делали.Добавление неопределенности и скрытой сложности плоской организационной структуры только усложняет задачу.
Может показаться заманчивым попробовать новую, дикую, плоскую структуру управления, но не поддавайтесь песне сирены.