Цифровой трансформатор: Цифровой трансформатор напряжения – Цифровые измерительные трансформаторы

Электростанции похожи на роботов без мозга, и ИИ может решить эту проблему, сделав физические процессы более предсказуемыми и, в некоторых случаях, автоматизированными.

Стоимость эксплуатации и технического обслуживания сети и электростанций, даже ветряных электростанций и крупных солнечных электростанций, остается высокой. Я предсказываю, что в 2018 году ИИ быстро автоматизирует базовое обслуживание промышленных процессов, от оптимизации топлива в режиме реального времени (которая значительно влияет на выбросы парниковых газов при производстве угля и газа) до прогнозирования ветроэнергетики (посредством чего ИИ оптимизирует положение лопастей турбины для увеличения выработки электроэнергии). .

В то же время я предвижу смешанный подход человека и ИИ к цифровизации операций, который высвободит человеческий капитал для сосредоточения внимания на высокоприоритетных проблемах. В электроэнергетике работают зрелые кадры, 25% работников отрасли достигают пенсионного возраста в течение пяти лет, поэтому производителям электроэнергии и коммунальным предприятиям необходимо будет вложить значительные средства в создание культуры, в которой операторам будет комфортно работать в среде с поддержкой ИИ.

……………………………….

Сьюзан Петерсен Штурм (Susan Petersen Sturm) — руководитель отдела цифровых технологий подразделения энергетики и водоснабжения подразделения промышленной автоматизации ABB.

Крайне важно иметь широкое видение цифровых технологий.Лидирующие компании начали с небольших проектов и пилотных проектов, которые быстро принесли ощутимые результаты. Результаты и успех побуждают к действиям и более широкому внедрению цифровых решений в производственных цехах. С такой организацией легче реализовать более крупный и амбициозный проект.

«Все дело в людях, процессах и технологиях. При цифровизации мы много говорим о технологиях, но не о людях и процессах.

«Без изменения бизнес-процессов для получения результатов, предлагаемых цифровыми решениями, компании будут обладать отличными технологиями, но мало чем еще.Цифровизация не должна заставлять людей чувствовать себя отчужденными или исключенными из цифрового будущего отрасли. Компаниям нужны цифровые программы, проекты и пилотные проекты для вовлечения нужных заинтересованных сторон, которые выходят за рамки операций и часто связаны с информационными технологиями, соблюдением нормативных требований и финансами. Другими словами, не забудьте взять с собой правильную команду в цифровое путешествие ».

……………………………………….

Патрик Кеннеди, генеральный директор и основатель OSIsoft

Чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами цифровой трансформации, крупные потребители электроэнергии и коммунальные предприятия должны будут разработать стратегии, которые позволят им эффективно добавлять шлюзы Интернета вещей и новые датчики, не разрушая свои старые сети.

Честно говоря, получить старое и новое будет одной из самых простых задач, но все же будут лежачие полицейские. Например, многие поставщики ИТ не всегда в полной мере осознают проблемы безопасности, с которыми сталкиваются операционные отделы. Органы по стандартизации и отраслевые ассоциации также, вероятно, установят такие стандарты, как «цепочка поставок», которые позволят конечным пользователям отслеживать полную генеалогию любого продукта, который они покупают.

…………………………….

Мартин Дунлеа — руководитель отдела коммунальных услуг в Oracle

Нет сомнений в том, что облачные решения будут играть все более важную роль в оказании помощи коммунальным предприятиям в решении стоящих перед ними проблем.

Значительное количество коммунальных предприятий уже используют или планируют внедрить облако или использовать приложения и вычислительные ресурсы, предоставляемые как услуга через сетевое соединение, вместо традиционных внутренних ресурсов.

Чтобы извлечь максимальную выгоду из облака, электроэнергетическая отрасль должна изменить себя и отказаться от своего подхода к инвестициям в технологии, не склонного к риску. Многие из технологий, которые коммунальные предприятия переносят в облако сегодня, вращаются вокруг умных сетей и технологий следующего поколения, таких как управление данными счетчиков, аналитика больших данных, автоматизация распределения и управление сетями.

Успешными коммунальными предприятиями будущего будут те, которые заменили устаревшие системы более проворными и гибкими приложениями, которые учитывают развивающиеся бизнес-процессы в ключевых областях, оптимизируют существующие бизнес-модели и обеспечивают соответствие облачных технологий более широкому кругу организаций.

……………………………….

Ганеш Белл — президент компании Uptake, занимающейся промышленными науками о данных и искусственном интеллекте.

Что нужно для того, чтобы цифровизация стала реальностью?

Я давно верил, что каждая отрасль будет переосмыслена с помощью программного обеспечения, и я предвижу создание сквозной оцифрованной сети создания стоимости электроэнергии.Это будет сеть, в которой каждый узел не просто генерирует или потребляет электричество, он также генерирует бит данных для каждого электрона.

И полученные данные будут способствовать развитию нашей отрасли по повышению эффективности, снижению выбросов и повышению гибкости и устойчивости генерации и энергосистемы. Это также изменит методы работы и обслуживания наших активов, а также оптимизирует трудоемкие процессы.

Цифровизация даст отрасли знания, необходимые для разумного управления спросом (и предложением) в связи с увеличением количества электрифицированных зданий и транспортных средств.Подключенная сеть создания ценности электроэнергии в конечном итоге позволит создать энергетический Интернет, а вместе с ним и новые бизнес-модели для поставщиков и больший выбор для потребителей.

Путь к расширенному потребителю начинается с цифровизации централизованной генерации и энергосистемы. Без цифровой генерации ни у одного производителя электроэнергии не будет знаний, необходимых для точного прогнозирования и разумной торговли на цифровом рынке. Без цифровой сети мы не сможем беспрепятственно интегрировать распределенные энергоресурсы или предоставить нашим клиентам право выбора.

……………………………………… ..

Джульет Шавит — основатель и президент SmartMark Communications, компании, занимающейся стратегическими коммуникациями, которая консультирует коммунальные службы.

«Должно быть понимание того, что заказчик играет роль в любой технологической трансформации. Это была ошибка номер один, которую сделали первые утилиты, и в итоге она стала огромным препятствием.

Существует также заблуждение, что умные технологии сами по себе могут все. Решение создает взаимодействие между технологиями и людьми.

У вас могут быть самые умные технологии в мире, но если клиенты не будут взаимодействовать с ними, сокращать потребление энергии и играть активную роль в преобразовании энергии, тогда вы действительно не будете иметь устойчивой ценности. И вы не собираетесь реализовывать вложения в технологию.

Одна из ошибок, которую допускают коммунальные предприятия, состоит в том, что они полагают, что клиентам все равно. Они предполагают, что клиенты боятся технологий. Они предполагают, что эти вещи не влияют на клиентов.И все это большие ошибки. Потому что, если вы откажетесь от развертывания счетчиков и поговорите о модернизации сети и всех имеющихся продуктах для умного дома, то обучение клиентов тому, как использовать и оптимизировать эти типы технологий, только увеличит инвестиции, которые уже сделали коммунальные предприятия.

Итак, я считаю, что одним из руководящих принципов для коммунальных предприятий является ориентация на своих клиентов. Если они решат, что могут улучшить отношения с клиентами и способ предоставления услуг своим клиентам, я думаю, это поможет им справиться с некоторыми из этих запутанных вещей.

……………………………………………………… ..

Фил Бичер — президент Wi-SUN Alliance

Самое важное, что нужно помнить, — это конечный пользователь. Поставщики электроэнергии и коммунальные предприятия, стремящиеся использовать технологии Интернета вещей для получения внутренних и внешних преимуществ, добьются успеха только в том случае, если они привлекут к себе потребителей.

Это делает программы повышения осведомленности и обучения жизненно важными для продажи вашим клиентам преимуществ любого нового проекта Интернета вещей. Ваше новое привлекательное решение может иметь потенциал для преобразования клиентского опыта, снижения затрат, повышения эффективности и повышения гибкости бизнеса, но если ваши клиенты не с вами, все это планирование и вложения могут оказаться напрасными.

Мы уже хорошо и по-настоящему вступили в эпоху Интернета вещей. Но для раскрытия ценности этих технологий требуется нечто большее, чем слепые инвестиции в технологии. Те организации, которые, скорее всего, опередят своих конкурентов, будут сосредоточены на безопасности, производительности и стандартах для достижения успеха.

Какой вы «цифровой преобразователь»?

• «Бизнес-модель » включает такие подразделения, как разработка продукта или маркетинг продукта. Например, мне приходит в голову хороший пример — Amazon Kindle. За несколько лет компании удалось произвести революцию в безбумажном чтении и создать инновационную конкуренцию печатным книгам.

• «Оцифровка процессов » включает в себя в основном ИТ-отделы, в частности процессы и услуги.Электронное выставление счетов, например, является здесь хорошим примером: все виды компаний начали отправлять счета своим клиентам по электронной почте, в то время как лишь некоторые из них все еще отправляют счета по почте — и то обычно только по запросу.

• В « Customer Experience » и связанном с ним общении основное внимание уделяется оптимизации всех точек соприкосновения, чтобы обеспечить бесперебойную работу с клиентами. Сегодняшние предприятия не могут избежать решения этой проблемы, если они хотят оставаться конкурентоспособными.

То, что удерживало компании так далеко от начала необходимых изменений, — это сильная разобщенность и конкурентоспособность; в целом низкий уровень восприятия изменений среди персонала; или требовательный основной бизнес, не оставляющий места для размышлений ни о чем другом.

Конечно, компании не могут быть просто объединены в одну кучу, поэтому различие между четырьмя различными «типами оцифровки» может помочь:

1. Есть « начинающих, », которые еще не достигли большого прогресса в своем цифровая трансформация. У них может быть учетная запись Twitter или Facebook, которая время от времени заполняется контентом (если вообще), но эффекты и последствия, похоже, еще не достигли сознания этой конкретной группы.

2.« модницы » уже немного более продвинуты, но до сих пор не имеют внятного мышления. Независимо от содержания, многочисленные каналы, которые они используют, не основываются на какой-либо стратегии.

3. «Консерваторы » уже узнали, что процессы, бизнес-модели и тема «клиентский опыт» должны идти рука об руку для достижения успеха, но они все еще не могли перенести эти знания в свою повседневную деятельность. Что ж, по крайней мере, они на правильном пути.

4. « digeratis » уже на правильном пути, поскольку именно они осознали, как работает «цифровая трансформация», и даже начали воплощать ее в своих бизнес-процессах.Они рассматривают все элементы своей маркетинговой стратегии как часть цикла, в котором подразделения маркетинга, продаж и услуг образуют единое целое.

На сегодняшний день все еще общепринято, что все процессы, инструменты, каналы и необходимый контент рассматриваются и редактируются отдельно. Следовательно, реализация и реакция не возможны в одночасье, а скорее зависят от правильной стратегии.

Accenture описала это в своем блоге следующим образом: «Растет разрыв между компаниями, которые рассматривают цифровые технологии как инструмент для улучшения существующей деловой активности — цифровых последователей — и теми, кто рассматривает их как нечто гораздо более глубокое — цифровых преобразователей».Согласно Accenture, разница между этими двумя группами заключается в том, что цифровые преобразователи больше ориентированы на рост, преуспевают в каналах продаж, продажах, новых услугах и опыте клиентов и придают большее значение цифровым технологиям во всех сферах, в то время как последователи цифровых технологий концентрируются на эффективности .

Автор Daniela La Marca

У вас есть то, что нужно, чтобы стать цифровым преобразователем?

В этом месяце популярный бренд Urban Outfitters, который также владеет Anthropologie и Free People, объявил о назначении своего первого директора по цифровым технологиям, который будет работать с брендами и «вырабатывать» стратегию для стимулирования цифрового роста.Это лишь последнее из множества аналогичных анонсов брендов за последний год, в том числе в компании Nike, которая наняла своего первого CDO, чтобы возглавить команду, отвечающую за цифровые продукты и услуги на сайте Nike.com, программу лояльности Nike Plus и цифровые платформы брендов. . И в настоящее время конкурент обуви New Balance ищет глобального цифрового лидера, который будет «отвечать за развитие, внедрение инноваций и руководство цифровым присутствием New Balance во всем мире».

Хотя менее 10% из 1500 крупнейших компаний мира назначили руководителей высшего звена для наблюдения за цифровой трансформацией своего бизнеса, согласно исследованию, проведенному PwC в области стратегического консалтинга, это число растет.Это неудивительно, поскольку цифровые технологии пронизывают каждый дюйм розничного процесса, от маркетинга до электронной коммерции и цепочки поставок, поскольку розничные торговцы изо всех сил пытаются конкурировать во вселенной, где потребитель является королем, а ожидания беспрепятственного покупательского пути резко возросли. высокое небо.

В особенности покупательские привычки в электронной коммерции претерпели незначительные, но важные изменения. Новое исследование Уокера Сэндса «Будущее розничной торговли 2016» показало, что, хотя количество потребителей, совершающих покупки в Интернете, остается стабильным, наблюдается явный рост по сравнению с прошлым годом частоты покупок в Интернете.Исследование показало, что почти треть потребителей (31 процент) теперь делают покупки в Интернете не реже одного раза в неделю, по сравнению с 22 процентами в 2015 году, и почти три четверти делают это как минимум раз в месяц. Соответственно, количество потребителей, совершающих онлайн-покупки менее одного раза в месяц, снизилось с 38 процентов до 27 процентов в годовом исчислении.

Этот цифровой рост и бурный рост электронной коммерции потребовали глубоких преобразований со стороны каждого производителя бренда, поскольку они работают над улучшением качества обслуживания клиентов и изменяют способ ведения бизнеса.Чтобы возглавить процесс, в C-Suite необходим агент по изменениям, который может взять на себя ведущую роль в качестве цифрового преобразователя, чтобы руководить всем, от управления изменениями до перепроектирования процессов.

Стать высокопроизводительной цифровой организацией — нелегкая задача. Брендан Ведьмак, главный аналитик Forrester Research, недавно выступил на конференции для клиентов Salsify о том, что нужно для того, чтобы стать разрушителем цифровых технологий.

Зарегистрируйтесь, чтобы увидеть полную презентацию «Необходимость цифровой трансформации» здесь.

Есть ли у вас все необходимое, чтобы стать цифровым преобразователем? Это четыре основных способа, с помощью которых производитель изменений должен пройти этот сложный, но мощный путь — вывести цифровую и электронную коммерцию на новый уровень:

Создайте организацию, ориентированную на цифровые технологии. Организация вашей компании на основе цифровых технологий, а не сохранение цифровых технологий в качестве побочной, разрозненной функции — это ключ к позиционированию вашего бренда для достижения успеха. У самых эффективных брендов есть функция, посвященная стратегии / руководству по контенту и мерчандайзингу, которая ускоряет и усиливает остальную часть бизнеса.По сути, современные бренды действительно ориентированы на потребителя. Поскольку потребитель теперь является цифровым, бренды должны быть в первую очередь цифровыми.

Сосредоточьтесь на содержании продукта. Если в центре внимания цифровые технологии, то контент продукта должен быть в центре любой цифровой стратегии. Согласно опросу comscore / UPS, из описаний, преимуществ, изображений, видео, обзоров и т. Д. Содержание продукта является причиной номер один, по которой потребители нажимают кнопку «купить». Это означает, что вместо того, чтобы организовывать контент вокруг своего бизнеса, они организуют свой бизнес вокруг контента продукта, потому что потребители используют контент продукта для принятия решения о покупке.

Станьте лучшим розничным партнером. Роль продавца торговой марки больше не сводится к поиску лучшего места на полках магазинов. С появлением бесконечной очереди в Интернете ведущие бренды осознают, что им необходимо переосмыслить структуру партнерства с ключевыми розничными партнерами, возложив на производителя ответственность за производство и распространение первоклассного, актуального и своевременного контента для мерчандайзинга. Быть строго поставщиком уже недостаточно — важно стать надежным партнером.

Построение каналов связи. Быть хорошим розничным партнером — это необходимость, но имейте в виду, что розничные торговцы — это лишь один из типов мест, где современные потребители делают покупки. Мир электронной коммерции стал огромным, и в него вошли ключевые игроки экосистемы, такие как Google, BazaarVoice и LinkShare. То, как развиваются эти отношения, может иметь большое влияние на прибыль любого бренда, поэтому к ним нужно относиться так же срочно, как и к отношениям с ведущими розничными партнерами.

«Главный преобразователь»: новый директор по цифровым технологиям

В алфавитном супе , который сегодня переполнен руководителями, немногие должности привлекают столько внимания, как роль директора по цифровым технологиям, или CDO. Хотя позиция не совсем нова, от среднего CDO требуется именно то, что нужно. Прошли те времена, когда мы несли ответственность за внедрение базовых цифровых возможностей и, возможно, за пилотирование нескольких инициатив.CDO теперь является «главным преобразователем», отвечающим за координацию и управление комплексными изменениями, которые затрагивают все, от обновления того, как работает компания, до создания совершенно новых предприятий. И он или она должны быстро прогрессировать.

Учитывая эти требования, неудивительно, что количество людей, занимающих должности CDO, удвоилось с 2013 по 2014 год и, как ожидается, снова удвоится в этом году. Мы считаем, что компании привлекают CDO по двум основным причинам. Первый — это когда им необходимо подойти к комплексным первопричинам, которые необходимо проанализировать, понять и устранить, прежде чем можно будет добиться какого-либо существенного прогресса в оцифровке.А второй — когда генеральный директор понимает, что организация не может решить главную задачу по созданию интегрированной трансформации в рамках своей текущей структуры (см. Врезку «Вам нужен CDO?»).

Фактически, истинная мера успеха CDO — это когда роль становится ненужной: по самой своей природе хорошо функционирующая цифровая компания не нуждается в CDO (однако она может захотеть, чтобы ее бывший CDO был генеральным директором). Конечно, подавляющее большинство организаций еще не достигли этого. И хотя есть множество действий, которые компании могут и должны предпринять, чтобы помочь этим руководителям избавиться от работы, например, предоставление достаточных ресурсов и активная поддержка со стороны генерального директора, в этой статье основное внимание уделяется пяти направлениям, которые сами CDO должны делать правильно, если их организации хотят успешно перейти в цифровой.

1. Сделайте цифровую составляющую стратегии.

Цифровые технологии — это не просто вещь — это новый способ ведения дел. Многие компании сосредоточены на разработке цифровой стратегии, тогда как вместо этого они должны сосредоточиться на интеграции цифровых технологий в всех аспектов бизнеса, от каналов и процессов и данных до операционной модели, стимулов и культуры. Наш анализ того, как работают компании с высоким цифровым коэффициентом (DQ), показывает, что 90 процентов лучших сотрудников полностью интегрировали цифровые инициативы в свой процесс стратегического планирования.

Правильная стратегия требует, чтобы CDO работал в тесном сотрудничестве с генеральным директором, главным информационным директором (CIO), руководителями бизнес-подразделений и финансовым директором; CDO также должен быть активным участником и формирователем стратегии. Важным основанием для CDO, чтобы завоевать доверие и занять место за столом стратегии, является предоставление подробного анализа рыночных тенденций и развития технологий и поведения клиентов как внутри, так и за пределами сектора.

Однако CDO не могут останавливаться на достигнутом.Они должны выражать смелое видение: 65 процентов компаний, которые являются «цифровыми лидерами» в нашем анализе DQ, терпимо относятся к смелым инициативам; Среди среднестатистических исполнителей 70% компаний не видят поддержки в принятии риска. Это видение может включать в себя открытие нового бизнеса, приобретение технологий или инвестирование в инновации — один из известных нам CDO сделал своей мантрой использование Agile как новой методологии разработки программного обеспечения для 40% проектов компании. Независимо от того, как это называется, CDO должны быть известны в своей организации за что-то смелое, новое и ценное.

Кроме того, CDO должны четко указывать свои цели. Например, один международный издательский дом поставил цель получать 50 процентов своего дохода и прибыли от цифровых медиа в течение десяти лет, и в итоге он сделал это почти за половину этого времени. Точно так же несколько банков, которые поставили цель увеличить продажи через цифровые каналы до более чем 50 процентов, видят, что эта конкретная и измеримая цель сплачивает организацию.

Узнать больше о Digital Quotient

2.Одержимость клиента

В то время как большинство компаний заявляют, что знают своих клиентов, CDO должны сделать это движущей силой и ключевой компетенцией организации. В связи с тем, что технологии и привычки клиентов меняются так быстро, разработка глубокого и подробного представления о поведении клиентов по всем каналам обеспечивает общую точку отсчета в любом деловом обсуждении и вооружает CDO, чтобы бросить вызов существующему положению вещей и внести изменения. Например, одна CDO использовала концепцию пути клиента и отображение больших данных этих путей, чтобы показать своим коллегам, где существуют возможности и болевые точки, и тем самым разрушила несколько мифов.

Безусловно, этот тип анализа критически важен, но не менее важная часть работы директора по CDO заключается в том, чтобы показать, насколько важен заказчик для организации. Один CDO создал четкие и наглядные информационные панели на пути к покупке и взял за правило постоянно ссылаться на них на встречах и при принятии решений. Другой создал цифровую «боевую комнату» с отчетами в реальном времени по нескольким ключевым цифровым показателям, которые вскоре будут переданы на планшеты и смартфоны других руководителей высшего звена.Еще один CDO регулярно рассылает по всей компании электронные письма, в которых рассказывается о достижениях клиентов, их идеях и анекдотах «голос клиента». Такие действия могут помочь бизнесу начать думать о клиенте более конкретно, чтобы каждый подходил ко всем проблемам с помощью одного важного вопроса: как это повлияет на клиента?

Цифровые возможности в конечном итоге создают важную основу для улучшения качества обслуживания клиентов. CDO должен определить те функции, в которых цифровые технологии имеют решающее значение: например, инвестирование в возможности автоматизации для быстрого реагирования на взаимодействия с клиентами, разработка сложных функций отчетности и аналитики для интерпретации потребностей клиентов, создание инновационных интерфейсов для сбора данных о клиентах (например, альтернативный способ оплаты), а также создание механизмов для доставки контента и предложений по всем соответствующим каналам.Хотя CDO должен будет работать в тесном контакте с руководством по маркетингу и ИТ, он или она должны определить путь взаимодействия с клиентами и определить требования для разработки и последующей поддержки динамической системы, которая постоянно учится и развивается.

3. Повышение маневренности, скорости и данных

CDO могут заложить прочную основу для изменений, создав «дух цифровых технологий» во всей организации. Это может включать в себя организацию дней программирования для совета директоров или проведение хакатонов для всей компании — у одной известной нам компании даже были дроны, летающие вокруг атриума ее штаб-квартиры.Однако ядром построения этого духа является повышение «скорости метаболизма» в организации. Это начинается с изменения основных привычек, таких как еженедельные или даже двухнедельные собрания стратегического руководства, которые помогают укоренить идею двигаться быстрее. CDO должны смотреть на то, как работает организация, и находить способы повысить скорость процессов. В некоторых случаях это может быть так же просто, как работа с ИТ-отделом для автоматизации существующих процессов разработки. Но в других случаях это потребует радикального изменения того, как работает компания, например, установления чрезвычайно агрессивных целей — всего шесть недель — для вывода продукта на рынок.Некоторые CDO делают это, создавая «цифровые фабрики», которые представляют собой кросс-функциональные группы, ориентированные на разработку одного продукта или процесса с использованием технологий, операционных или управленческих методологий, отличных от остальной части компании. Встраивание этих фабрик в бизнес-единицы дает преимущество в распространении новой культуры и превращении подхода цифровых фабрик в норму.

Управление портфелем инициатив такого типа требует от лидеров решительности. Если данные показывают, что прототип не работает, CDO должен безжалостно убить проект, учесть все, что извлечено из опыта, и двигаться дальше.С другой стороны, CDO должны установить гибкие процессы составления бюджета, чтобы проекты, демонстрирующие признаки успеха, могли быстро получить ресурсы для масштабирования.

4. Расширение сети

В цифровом мире угрозы часто исходят не от устоявшихся конкурентов, а от инновационных технологий, которые позволяют создавать новые предприятия, стартапов, подрывающих устоявшиеся бизнес-модели, или новых разработок, выходящих за рамки того, как компания определила свое конкурентное пространство. Например, одной из основных тенденций в платежном секторе является объединение функций коммерции и платежей в одном приложении, то есть возможность оплачивать обед в ресторане с помощью приложения OpenTable, которое вы использовали для резервирования столика.

Успешные CDO хорошо осведомлены о таких тенденциях. Они создают сети людей, технологий и идей далеко за пределами своей компании, постоянно просматривая ландшафт малого бизнеса, чтобы определить возможные приобретения или партнеров, которые могут предоставить дополнительные возможности. Некоторые CDO тратят до 50 процентов своего времени на работу с внешними партнерами, чтобы построить эффективные рабочие отношения, которые используют возможности каждой организации. Чтобы помочь привлечь эти внешние голоса в организацию, многие CDO создают консультативные советы лидеров стартапов или создают «контрольные» советы людей с цифровым опытом и знаниями для анализа корпоративных инициатив и стратегий.На более пешеходном уровне они регулярно приглашают технологов или предпринимателей на командные обеды.

Создание внутренней сети не менее важно, потому что системы и технологии компании должны быть достаточно гибкими, чтобы работать с внешними сторонами. В частности, CDO должны работать с ИТ-лидерами для разработки интерфейсов прикладного программирования и облачной архитектуры, которая работает с более широкой экосистемой поставщиков. Некоторые CDO слишком поздно понимают, что такие функции, как комплаенс, финансы, человеческие ресурсы, юриспруденция, снабжение и управление рисками, также должны быть изменены, чтобы поддерживать компанию, более ориентированную на цифровые технологии.Например, в одной компании усилия по ускорению вывода на рынок идут полным ходом, но отдел закупок по-прежнему настаивает на том, что для утверждения поставщика требуется шесть месяцев. Изменить такие вспомогательные процессы непросто — у функций часто есть веские причины, по которым процессы выполняются как есть. Но достижение компромиссов и тестирование новых способов работы, необходимых для достижения прогресса, будет практически невозможным, если директор по маркетингу не создаст внутренние сети на раннем этапе и не будет взаимодействовать с лидерами бизнеса.

Хотите узнать больше о нашей цифровой практике?

5. Готово.

В конечном итоге CDO оцениваются не по качеству их идей, а по их способности руководить разными типами команд, направлять проекты, преодолевать препятствия и обеспечивать комплексные изменения.

Для выполнения работы часто требуются твердые навыки ведения переговоров. Возьмем, к примеру, директора по маркетингу в компании, предоставляющей финансовые услуги, которая хотела, чтобы бизнес-подразделения не тратили ИТ-ресурсы на независимые проекты, которые не соответствовали общей стратегии.CDO работал в тесном сотрудничестве с ИТ-директором и согласился использовать ее новый бюджет для финансирования некоторых из его проектов; она также помогла ему удержать и мотивировать ключевых людей, укомплектовав их кадрами для важных цифровых инициатив (что также обеспечило ему понимание того, что она делает). В свою очередь, ИТ-директор согласился прекратить поддержку инициатив, которые директор по развитию не одобрял. В итоге оба победили, и теперь у них есть тесные рабочие отношения.

Новый CDO выиграет от скорейшего определения краткосрочных целей, которые могут привести к быстрым победам и поразительным моментам, которые помогут создать энтузиазм и импульс.Некоторые CDO считают, что построение функции маркетинг-коммерция — отличный способ быстро продемонстрировать ценность, в то время как другие приступают к ускоренному сокращению затрат за счет автоматизации основных процессов. Платит за определение того, как измеряется успех, будь то отслеживание ключевых цифровых и бизнес-показателей, таких как доход от цифровых медиа в процентах от общего дохода, или создание полного цифрового отчета о прибылях и убытках (или и то, и другое). Чтобы быть значимыми для бизнеса в целом и вызывать доверие, ключевые показатели эффективности должны быть согласованы с показателями, используемыми существующими бизнес-единицами.

Например, в течение своего первого месяца новый CDO в одной компании, предоставляющей финансовые услуги, определил четкие, дискретные цифровые инициативы; разработал долгосрочное видение в партнерстве с ведущим якорным бизнес-подразделением; и получил одобрение его бюджета. В течение шести месяцев он нанял несколько ключевых сотрудников, запустил несколько инициатив, выявил пробелы в организации и собрал команды для их устранения. За полтора года работы он смог заявить о некоторых солидных выигрышах и перешел от «теневых» прибылей и убытков к явным.

Конечно, проекты, которые берут на себя CDO, должны быть ключевыми для бизнеса, такими как разработка новых потоков доходов, сокращение затрат или более быстрый выход на рынок, а не второстепенные эксперименты, которые могут в конечном итоге свести на нет их усилия. На самом деле, мы обнаружили, что лучше всего работает, когда бюджет директора по CDO финансируется за счет повышения эффективности и роста, которые он или она обеспечивает. Кроме того, мы считаем, что составление бюджета имеет решающее значение для обеспечения выполнения работы. Успешные CDO не только рассчитывают свои действия, чтобы максимизировать бюджетную гибкость, но и меняют способ распределения финансирования.Один CDO перешел от ежегодного утверждения крупных капитальных затрат на ИТ к более ежемесячному циклу, подобному венчурному капиталу, что обеспечило ему финансирование и запуск большего числа проектов. Этот подход также служил для поддержания динамики финансирования, с небольшими порциями в течение года, основанными на продемонстрированной эффективности.

Определяющие характеристики нового CDO

Нанимая CDO, люди часто мучаются, пытаясь найти подходящего человека с опытом. Тем не менее, мы обнаружили, что именно способность управлять трансформацией в организации является истинным показателем вероятного успеха в этой должности и требует сочетания твердых и мягких навыков.Твердые навыки включают в себя способность сформулировать стратегическое видение, способы решения проблем путем выявления первопричин различных функций и принятия сложных решений, необходимых для их решения, опыт «чистой игры» в цифровых и более крупных преобразованиях компании (как правило, в сфере потребителей и технологических секторов), а также управленческие способности вести и доводить программы до конца.

Важность межличностных навыков не следует недооценивать: по оценкам некоторых CDO, они тратят 80 процентов своего времени на построение отношений.По нашему опыту, успешные CDO обладают терпением, чтобы ориентироваться в сложных организационных структурах крупного бизнеса; Кроме того, они сотрудничают, чтобы получить поддержку по всем функциям, и могут дипломатическим путем оспаривать статус-кво и укреплять отношения с широкой группой людей. Они также демонстрируют лидерство и харизму, которые побуждают организацию двигаться вперед.

Конечно, компаниям повезет, если на любой должности будут руководители с таким набором навыков.Но управление изменениями в масштабах всей организации отличается от полномочий других руководящих должностей. Недавнее исследование Russell Reynolds Associates показало, что CDO существенно отличаются от других руководителей высшего звена в пяти категориях: они в среднем на 34 процента более склонны к новаторству и на 32 процента более склонны к разрушению, а также отличаются решимостью и смелостью лидерство и социальная компетентность. Руководство организационной трансформацией — это грязная работа, требующая мастерских социальных навыков для реализации цифровых инициатив, которые по самой своей природе создают разрушения.Действительно, сильная склонность директора по развитию к действию, смелое мышление и высокая терпимость к риску требуют того, чтобы кто-то также мог справиться с взъерошенными перьями, ушибленным эго и вспыльчивым темпераментом, которые являются обычными последствиями его деятельности.

По мере того как цифровая эпоха разрушает традиционную организационную структуру, CDO должны не только вывести организацию на ее цифровую траекторию, но и способствовать ее фундаментальному развитию. Эта роль требует «бифокального» подхода: достижение краткосрочного императива быстрого развития событий при одновременном создании долгосрочных условий успеха, позволяющих организации конкурировать в цифровом формате.Те CDO, которые добьются успеха, действительно заслужили свое место в и без того переполненном C-Suite.

Цифровой распределительный трансформатор | T&D World

Новая передающая подстанция Ameren Illinois в Луисвилле повысит надежность, гибкость и нагрузочную способность местной электросети компании в округе Клэй и соседних округах.

Ведутся работы по выравниванию и фундаменту на участке площадью 16 акров, примыкающем к существующей южной подстанции Луисвилля, и рабочие должны были начать строительство подстанции 138 кВ Tanner в середине мая.В рамках двухлетнего проекта стоимостью 33 миллиона долларов США также будут добавлены новые линии электропередач между двумя подстанциями для увеличения резервирования услуг.

«Подстанции не вызывают особого шума, но они являются критически важными элементами в надежной и устойчивой энергосистеме», — сказал Рон Хуарес, директор East Region Electric Operations, Ameren Illinois. «Когда в начале декабря будет завершена первая фаза этого проекта, мы сможем потенциально перенаправить электроэнергию с других подстанций в этом районе, чтобы сократить продолжительность простоя для наших клиентов.Это также будет способствовать эффективной передаче более чистой энергии, вырабатываемой на близлежащих солнечных объектах ».

Амерен Иллинойс попросил автомобилистов, проезжающих по этому оживленному участку шоссе, обращать внимание на движущиеся грузовики и сотрудников, работающих рядом с маршрутом, и притормаживать.

«Нам нужна помощь каждого, когда речь идет о безопасности рабочей зоны на этом маршруте и на всех маршрутах, где присутствуют рабочие», — сказала Карен Буланже, директор по безопасности компании Ameren Illinois.«Знаки и конусы создают свою защищенную рабочую зону. Пожалуйста, снизьте скорость, когда едете по шоссе 45, и будьте внимательны. Наши коллеги хотят благополучно вернуться домой в конце дня».

Усовершенствования являются частью многолетней инициативы Ameren Illinois по модернизации своей системы энергоснабжения. С 2012 года компания реализовала сотни проектов, добавила новые технологии и укрепила опоры, провода и распределительное оборудование. В результате надежность повысилась в среднем на 22%, а время простоя сократилось на 16%.

Цифровой трансформатор | Журнал Трансформеры